隨著電信業(yè)新一輪重組完成，市場競爭日益加劇。國內(nèi)電信運(yùn)營商經(jīng)常面臨這樣的兩難選擇：一方面，需要針對競爭對手快速推出新的業(yè)務(wù)服務(wù)或資費(fèi)套餐，否則可能面臨用戶流失；另一方面，這些業(yè)務(wù)服務(wù)或資費(fèi)套餐無法在推出前進(jìn)行嚴(yán)格的財務(wù)審核，由此可能導(dǎo)致補(bǔ)貼成本高于收益。而一旦停止這些服務(wù)，則又有可能招致已享受這些服務(wù)便利的用戶的投訴。
事實上，類似的收入流失，是全球運(yùn)營商面臨的共同挑戰(zhàn)。綜合業(yè)界調(diào)研公司的報告，通常，運(yùn)營商的收入流失率為3%到15%（排除欺詐以及壞帳為2%-7%）。這一數(shù)字根據(jù)每個運(yùn)營商自身狀況而有所不同，但大量實踐表明，全球運(yùn)營商收入流失的領(lǐng)域大致相同。
因此，業(yè)界也總結(jié)出了一整套收入保障的方法。據(jù)第三方統(tǒng)計，目前，全球已有70%的運(yùn)營商實施收入保障。
收入風(fēng)險控制的探索與困惑
收入保障是一種管理實踐，其主要通過指通過組織機(jī)構(gòu)、流程機(jī)制和IT系統(tǒng)建設(shè)，找出業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)功能、組織架構(gòu)等方面可能導(dǎo)致收入流失的風(fēng)險點(diǎn)，并采取相應(yīng)改進(jìn)控制措施，以此最大化企業(yè)運(yùn)營收入及利潤、提升精細(xì)化運(yùn)營水平，并最終提升企業(yè)市場競爭力。TMF對收入保障的定義是：在不影響需求的情況下，通過提高數(shù)據(jù)質(zhì)量及改進(jìn)業(yè)務(wù)流程來增加利潤、收入及現(xiàn)金流量。
事實上，在薩班斯法案對電信運(yùn)營商內(nèi)控水平提出更高要求后，國內(nèi)運(yùn)營商也開展了各類收入風(fēng)險控制探索，如目前，很多運(yùn)營商都在市場、計費(fèi)、財務(wù)等多個系統(tǒng)中建立了業(yè)務(wù)稽核系統(tǒng)。通過這些系統(tǒng)的建設(shè)，運(yùn)營商初步實現(xiàn)了對收入流失風(fēng)險點(diǎn)的控制。但是，即便如此，很多運(yùn)營商還是經(jīng)常遭遇業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)不一致的困惑。
愛立信在與中國運(yùn)營商溝通中發(fā)現(xiàn)，造成這些困惑的原因是多方面的：
首先，運(yùn)營商實踐中大量遇到的問題是不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，造成這一問題的根本原因在于，運(yùn)營商不同部門之間的數(shù)據(jù)模型和對數(shù)據(jù)的定義不同，而現(xiàn)有風(fēng)險管理工作以部門自查為主，缺乏跨部門協(xié)作；其次，各部門自查容易立足于本部門利益，很難從公司整體經(jīng)營利益出發(fā),因為運(yùn)營商沒有獨(dú)立的收入保障部門，無法真正從公司角度、從收入角度來進(jìn)行收入風(fēng)險管理；再次，在風(fēng)險控制中，各部門“既是運(yùn)動員，又是裁判員”,以往的固化思維會妨礙風(fēng)險的快速識別與深入分析，需要第三方對各個部門的風(fēng)險控制進(jìn)行評判；最后，手段比較零散，沒有公司層面統(tǒng)一的管理模式與方法，也無法進(jìn)行衡量與考核。
快時代的制勝法則
對于國內(nèi)運(yùn)營商而言，加劇的競爭、開放的產(chǎn)業(yè)鏈和用戶多變的需求，使得必須加大對收入風(fēng)險點(diǎn)的關(guān)注。
隨著電信業(yè)競爭加劇，對用戶的細(xì)分不斷深化。為了應(yīng)對個性化的電信市場，運(yùn)營商需要不斷推出新的個性化的業(yè)務(wù)。這導(dǎo)致，用戶群體、業(yè)務(wù)和市場的顆粒度越來越細(xì)。過去靠規(guī)模效應(yīng)發(fā)展的運(yùn)營商面對新的市場環(huán)境，風(fēng)險管控是必須的運(yùn)營支撐手段。
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，產(chǎn)業(yè)鏈開放程度加深，新業(yè)務(wù)和新的商業(yè)模式層出不窮。運(yùn)營商在引入IMS后，具備了快速部署融合業(yè)務(wù)的能力。但這同時導(dǎo)致運(yùn)營商資費(fèi)套餐復(fù)雜度不斷上升，支撐系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程也需要應(yīng)時而變，快速變化必然導(dǎo)致收入風(fēng)險加大。而在3G時代，網(wǎng)絡(luò)的簡單擴(kuò)容往往導(dǎo)致流量迅速攀升，卻難以帶來收入增長。
隨著三家全業(yè)務(wù)運(yùn)營商的形成，以及三網(wǎng)融合等帶來的競爭加劇，運(yùn)營商需要不斷因應(yīng)競爭對手的行動快速推出市場和業(yè)務(wù)舉措。而這往往導(dǎo)致留給市場方案和計費(fèi)改造的時間不足，由于目前運(yùn)營商的計費(fèi)系統(tǒng)大多采取定制化開發(fā)，引入新的工作流難度很大。即便完成計費(fèi)改造，也往往缺少相應(yīng)的驗證，并給企業(yè)經(jīng)營帶來成本壓力。
此外，運(yùn)營商過去的高速發(fā)展，不可避免地隱藏有發(fā)展中的風(fēng)險與隱患，當(dāng)競爭加劇、業(yè)務(wù)環(huán)境復(fù)雜度變化時這種影響即開始顯現(xiàn)。
目前，全球70%的運(yùn)營商有專門的收入保障部門作為計費(fèi)部門的監(jiān)管面。大部分運(yùn)營商的收入保障部門運(yùn)營成本都占到自己運(yùn)營商年收入的0.3%到0.5%。這不僅是因為競爭的需要，也是面對市場飽和實現(xiàn)健康經(jīng)營的重要手段。
某發(fā)達(dá)國家知名運(yùn)營商通過實施收入保障，每年挽回的流失達(dá)營收的1.5%。目前，國內(nèi)運(yùn)營商大部分收入增長來自業(yè)務(wù)增長和用戶增長，而隨著市場飽和，運(yùn)營商急需尋找新的利潤來源，收入保障就是運(yùn)營商實現(xiàn)利潤增長的重要途徑。
收入保障是一次管理機(jī)制創(chuàng)新
收入保障強(qiáng)調(diào)收入生命周期管理，通過建立一套端到端獨(dú)立于各個業(yè)務(wù)部門之上的跨部門的、以流程為導(dǎo)向的體系，實現(xiàn)對市場、網(wǎng)絡(luò)、計費(fèi)、財務(wù)的全面管理，從而改變目前各個部門對自己部門內(nèi)部收入流負(fù)責(zé)，但卻沒有人對整個企業(yè)收入保障負(fù)責(zé)的狀況。
收入保障強(qiáng)調(diào)的是端到端的診斷和分析，從業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制入手，從控制層面與節(jié)點(diǎn)層面綜合入手，對目前業(yè)務(wù)處理流程、目前有關(guān)收入保障組織和人員以及收入相關(guān)支撐平臺進(jìn)行全面調(diào)研、分析和診斷，保證業(yè)務(wù)流程與財務(wù)報告對接的完整性與正確性。
根據(jù)愛立信長期以來的收入保障項目實踐，實施收入保障，應(yīng)注意五個方面的問題：
首先，公司高層高度需要重視。由于涉及跨部門管理，收入保障項目應(yīng)自上而下實施，具體執(zhí)行者需要得到高層充分的授權(quán)與支持。以歐洲某知名移動運(yùn)營商為例，其在董事會下設(shè)立了收入保障部門，作為整個集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。
其次，注重組織、流程、技術(shù)工具以及衡量體系的共同作用。收入保障應(yīng)該是一個閉環(huán)的過程，整個過程中持續(xù)關(guān)注四個關(guān)鍵要素：流程、組織以及技術(shù)和KPI，按照一種可復(fù)用的閉環(huán)模式進(jìn)行：現(xiàn)狀評估-->方案設(shè)計-->實施修正-->整合流程，通過循環(huán)、持續(xù)的進(jìn)行形成一種螺旋上升的模式來提升運(yùn)營商的競爭力。
再次，樹立以變革應(yīng)對變革的心態(tài)。收入保障需要從企業(yè)運(yùn)營的角度，深入地分析運(yùn)營商從服務(wù)開通到財務(wù)總帳的整個收入保障流程，找出流程控制點(diǎn)，對每一個可能的流失點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格診斷，從而確定收入周期各個環(huán)節(jié)可能的收入流失風(fēng)險程度。運(yùn)營商應(yīng)該看到收入保障實施的復(fù)雜性，制定公司整體收入保障演進(jìn)戰(zhàn)略及計劃，確保成效。
第四，長期效益與短期利益相結(jié)合。作為一項管理實踐，收入保障如果無法見到收益，則必然會影響到運(yùn)營商的實施信心；但是如果過于追求短期利益，則在實施過程中會影響到整個體系的建設(shè)。愛立信在實施收入保障方案過程中，將提供、實施一個解決方案而不是簡單的一個盒子；能夠使得運(yùn)營商在一個季度內(nèi)獲得第一個收益(快速ROI)，并在最小變化請求下構(gòu)建永久的收入保障框架結(jié)構(gòu)。
第五，選擇值得信賴的長期的合作伙伴，實施收入保障的合作伙伴需具備端到端的集成能力、成功商業(yè)案例形成的豐富項目實施與管理經(jīng)驗。從做產(chǎn)品規(guī)劃到做套餐，到實際使用、計費(fèi)、業(yè)務(wù)入帳、業(yè)務(wù)和財務(wù)的一致性等等，如果廠商不具備端到端的理解能力和操作能力，將給項目實施帶來風(fēng)險。國內(nèi)運(yùn)營商在兩三年前就開始進(jìn)行收入保障的驗證測試，之所以遲遲未能真正實施，很大原因在于合作廠商不具備端到端的實施能力，而一些國內(nèi)企業(yè)也逐漸放棄收入保障這一市場。愛立信收入保障主要提供咨詢服務(wù)和系統(tǒng)集成服務(wù)，在包括中國在內(nèi)的全球運(yùn)營商都有成功實施的案例。
