“這一段時間外界對小米手機提出了各種問題，但我覺得這些問題都沒有說到點子上”，9月30日接受記者采訪的那天，雷軍剛剛從敦煌回來。他說，在敦煌的沙漠地帶，他向薛蠻子、李開復(fù)等朋友探討了如何修煉“不生氣”功。
從8月16日小米手機首次發(fā)布會之后的近兩個月中，雷軍和他的小米手機，就一直處于高度關(guān)注之中，這種關(guān)注，已經(jīng)超出了雷軍和小米同事們的預(yù)期，被推在聚光燈底下的“刺眼”，讓雷軍對每個不同的聲音都變得敏感，他甚至有時候覺得很憋屈。
在他看來，小米公司當下最大的挑戰(zhàn)，是“三種基因如何融合得更好”。而所謂的“三種基因”，又基于雷軍對于在移動互聯(lián)網(wǎng)時代一家成功公司的“鐵人三項標準”：軟件、硬件和移動互聯(lián)網(wǎng)三種資源的高度匹配；且這種組合必須能在公司的最高層融合。
惟一具備這“鐵人三項”基因且取得成功的公司，是蘋果公司，有了喬布斯這樣一位集技術(shù)、應(yīng)用、商業(yè)于一體的大成者。此前有媒體把雷軍稱為“雷布斯”，其投資人也期望小米可以做成一家像蘋果那樣的公司，也有網(wǎng)論拿雷軍的在小米手機新聞發(fā)布會上的舉動來說明其“效仿”蘋果和喬布斯。
“喬布斯是偶像級的人物，全世界很多公司都在學習蘋果，我們學習他的很多東西，但并非像外界八卦的‘說話的手勢’之類的細節(jié)。在新聞發(fā)布會上，我們認真學習蘋果的就是PPT”，雷軍稱。
在那一次面對小米粉絲的發(fā)布會上，雷軍推出了小米手機，此后小米手機在9月5日開放預(yù)訂，短短34小時內(nèi)小米官網(wǎng)預(yù)訂量超過了30萬臺。這個驚喜讓雷軍“嚇了一跳”。對于這家成立只有一年多、涉足手機領(lǐng)域的年輕公司來說，這個驚喜有點“超重”了：畢竟，無論在團隊磨合、與供應(yīng)商的磨合、制造領(lǐng)域的供應(yīng)鏈梳理等等領(lǐng)域，小米公司都需要時間。
在2010年秋天創(chuàng)始人團隊才完全到位的小米公司，是一家有7個聯(lián)合創(chuàng)始人的公司，這在中國互聯(lián)網(wǎng)公司史上也算是少見。從最高層團隊的組成來看，在硬件、軟件和移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的配置近乎均衡，但各個行業(yè)的思維方式、溝通方式卻也都不一樣，溝通融合得好，便可資源互補，否則就會變得溝通成本極高。
創(chuàng)建至今，小米公司已經(jīng)推出了的產(chǎn)品有米聊、MIUI操作系統(tǒng)、小米手機，在建中的還有電商平臺小米官網(wǎng)。在雷軍的戰(zhàn)略地圖中，小米系列現(xiàn)在才打到“第三張、第四張牌”，這條產(chǎn)業(yè)鏈中，還有很多牌未出。
的確，從產(chǎn)業(yè)機會來看，小米的確選對了一個具有爆發(fā)潛力的行業(yè)“火山口”，但這場火山口上的競賽，留給小米最大的挑戰(zhàn)是：時間太有限。不管是過往的積累、當下的融合還是未來的資源配置，這家年輕的公司必須用倍于競爭對手的速度去賽跑。取勝并非不可能。
“鐵人三項”的融合
“我不能說徹底解決了融合的問題，但把這三個領(lǐng)域的頂尖人才湊到一起，大家還拼命工作，就很難得”。
《21世紀》：這一個多月以來，外界對小米都很關(guān)注，也有很多不同的看法，你自己怎么看？
雷軍：我覺得當下的這些看法，都沒有到點子上，都還不是最重要的。比如有用戶對拍照功能的看法，這個是可以改進的；再如外界所說的“掉漆門”，且不說這個說法的很多細節(jié)本身是欠妥的，就算存在極個別掉漆現(xiàn)象，這些都是可以改進的，我們這次工程紀念版本身就是測試機，本來就是要讓用戶提意見、提看法，這樣產(chǎn)品正式上線，可以做到質(zhì)量更穩(wěn)定。而且工程紀念版的用戶可以直接免費換正式版的手機。
這期間我覺得最憋屈的，就是沒法去一一對各種說法做解釋。
硬件的更新周期和互聯(lián)網(wǎng)的口碑營銷先行之間，是有一個時間差的，必須拿到了產(chǎn)品之后，拿產(chǎn)品說話才行。這個時間差是我們要學會適應(yīng)的。
從我來看，我認為小米最重要的挑戰(zhàn)，是融合，從創(chuàng)始人團隊到業(yè)務(wù)團隊，來自軟件、硬件和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)背景的，如何在一起建立一套更良性的溝通方式，如何讓隔行的同事們更好地相互了解，如何讓各個行業(yè)的發(fā)展節(jié)奏相互匹配。
小米有七個創(chuàng)始人，這在創(chuàng)業(yè)公司中算人數(shù)比較多的，作為主要發(fā)起人，我的主要工作是做好融合，配置資源、找對正確的人、創(chuàng)建一套大家都適應(yīng)的合作方式。
目前為止，我不能說徹底解決了融合的問題，但把這三個領(lǐng)域的頂尖人才湊到一起，大家還拼命工作，就很難得；我們一周上六天班，大家的付出的時間絕對比以前做職業(yè)經(jīng)理人的時候要多。
《21世紀》：小米的各個業(yè)務(wù)板塊，基本是同時全面開花，但對于一個創(chuàng)業(yè)公司來說，資源配置是有限的。在一個公司的平臺下，如何建立一套資源配置和協(xié)調(diào)創(chuàng)業(yè)的體系？
雷軍：在解決了投資人和團隊“信不信”的問題之后，創(chuàng)業(yè)真正進入狀態(tài)，是在“米聊”上線之后，進入“真正拉開跑”的階段：IM板塊的米聊、OS板塊的MIUI系統(tǒng)、硬件產(chǎn)品的小米手機，三款主打業(yè)務(wù)開始全線賽跑。
當然，各個業(yè)務(wù)單元的發(fā)展節(jié)奏、行業(yè)特點、做事的方式、生態(tài)體系都不一樣，所以現(xiàn)在我們給各個業(yè)務(wù)單元的定位，都希望他們能保持相對的獨立性，在各自的市場獨立生存，同時業(yè)務(wù)單元又能相互支持，相互開放，但同時又屬于一個公司平臺。我們基本會采取類似事業(yè)部制的方式。
“小米”產(chǎn)業(yè)鏈猜想
“今天的每一個產(chǎn)品，都在我們原來的計劃和預(yù)想之中，唯一的變化就是起來的速度比原來預(yù)期的要快”。
《21世紀》：小米業(yè)務(wù)很長，與蘋果公司的很多業(yè)務(wù)鏈有相似之處，那么，在產(chǎn)業(yè)類別上，小米到底是一家什么公司？
雷軍：總體來說，小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。小米手機是我們的一個產(chǎn)品，就算做手機，我們也是用互聯(lián)網(wǎng)的方式在做手機，其他的產(chǎn)品，如米聊、MIUI，包括我們后面可能做的電商領(lǐng)域，都屬于互聯(lián)網(wǎng)的范疇。
《21世紀》：米聊是小米公司的第一個產(chǎn)品，也很快在市場走紅，但現(xiàn)在競爭很激烈。對于米聊未來如何走？
雷軍：米聊有壓力但是我覺得米聊輸不掉。我們希望米聊能夠像事業(yè)部那樣獨立運作，要能在獨立市場中生存下去。米聊創(chuàng)造的新的IM市場已經(jīng)有一定的市場認同基礎(chǔ)，但穩(wěn)定性、靠譜性還需要時間。比如，米聊和短信怎么更好整合；是否可以同時支持4-5個鏈接？如果網(wǎng)絡(luò)不好的時候，可以很快換一個網(wǎng)絡(luò)？米聊這個市場，還是有很多故事可以講的。
《21世紀》：MIUI操作系統(tǒng)是否也會獨立？
雷軍：MIUI在全力支持小米手機之后，可能會帶來幾個負向的作用：第一，MIUI支持其他手機力度是不是會減弱？第二，其他手機還是否會愿意用MIUI，同行是否會成為冤家？第三，如果MIUI放到小米手機體系中，其自身的市場潛力會不會減弱？
我們希望MIUI也是獨立業(yè)務(wù)。和手機綁在一起，其實對它自身發(fā)展并不好，束縛了它本該有的發(fā)展空間，所以我給MIUI的定位就是，盡可能地支持更多的其他的手機，同時，專門成立一個小組支持小米手機。
《21世紀》：小米官網(wǎng)是否往電商方向走？電商平臺是否有足夠的產(chǎn)品內(nèi)容支撐？
雷軍：蘋果官網(wǎng)Apple Store的市場是很多研究蘋果的人都忽視了的。如果小米手機都通過自有的電商平臺來銷售，這個量是相當可觀的。
在貨源上，除了手機之外，配件也是很大的市場，我認為手機配件市場是有的，關(guān)鍵是怎么把配件做好，做得讓人喜歡用，并且把服務(wù)做得讓人相當滿意。
“火山口”上的競賽
“我的態(tài)度就是：把自己的能力做到極致，把自己的產(chǎn)品做到最好�！�
《21世紀》：不管怎樣，小米手機還是一款手機，性價比是很優(yōu)厚的。手機的成本到底多少？賺不賺錢？
雷軍：關(guān)于這款手機的成本問題，曾一度有人算出了1200元人民幣的成本價。我們拿到那個消息仔細研究了一下，發(fā)現(xiàn)很不對頭：第一，這個計算的不是小米手機的配置，而是其他手機的配置，計算者對單核還是雙核都沒弄清楚，要知道，這二者差價是很大的。
第二，對于其他一些配件的價碼，也是很不對的，有些價格是國外市場的原價，但是這其中有進口稅收和差價沒有計算進去。還有些因素是會調(diào)整的，一是原材料成本，采購量不一樣價格是不一樣的，這個會動態(tài)一些。
第三，各種其他的稅費還沒有計算出去。一次性的供應(yīng)商研發(fā)成本，3G專利費，還有按銷售量再交的其他專利費，屏、芯片等的專利費。這些都要最后才能算出來。
說實話，關(guān)于成本到底是多少，還有幾個關(guān)鍵的指標是沒有跑完的，一個是良品率，一個是退換率；這兩個都需要一定的時間才能計算出來。良品率要等到產(chǎn)品全部在生產(chǎn)線上跑完之后才知道。
退換率也要等到正式銷售之后，我估計用三個月左右的時間，應(yīng)該看得出來個大概。但是我們的心理預(yù)期，硬件方面應(yīng)該大概不會虧錢；
在定價上，當時我們參考了淘寶銷量前十名手機，2000塊以上的只有一部，就是iphone，其他都是2000塊以下的，所以我們定了1999人民幣的價格，把發(fā)燒機變成大眾機。反正我們的定價是同等配置走得最低的。
《21世紀》：Google、微軟、阿里巴巴等都在做手機，小米也稱是用“互聯(lián)網(wǎng)方式做手機”，這其中特點和優(yōu)劣勢在哪里？
雷軍：說實話，我是一個手機發(fā)燒友，怎么做手機，我肯定沒有周光平（小米公司聯(lián)合創(chuàng)始人、MOTO明手機的設(shè)計者）懂。我更多的是從一個用戶大家角度，去找到需求：用戶到底需要一款什么樣的手機，對哪些需求比較在意？
再一個，互聯(lián)網(wǎng)的文化是講究透明和參與感，所以在小米手機一開始，我們有50萬的粉絲都參與設(shè)計，這個在手機史上也是個先例，讓用戶做主，我們來滿足用戶的需求。
我希望我們要做一款有誠意的產(chǎn)品，什么叫有誠意？一是尊重和滿足用戶的需求，以消費者為主導；第二，有問題就改進。我就是一個小生意人，想做一款有誠意的產(chǎn)品。
《21世紀》：但手機制造是一個非常復(fù)雜和精密的行業(yè)，作為新手，小米挑戰(zhàn)不小，你看得到的有哪些？
雷軍：這點不僅你會問，我們的投資人都在問，當時我們?nèi)谫Y的時候，他們問：你認識富士康么？你認識供應(yīng)商們？那你怎么做？當時我們都不認識，但如今都是我的合作伙伴。產(chǎn)業(yè)鏈的勢能是超過預(yù)期的。
但難度是什么？硬件的供應(yīng)鏈不是像我們到商場買東西那么簡單，它的難度要高度計劃性和流程化。一部手機有800多個零部件，每個零部件背后都有好幾家供應(yīng)商，如何去配置這些供應(yīng)鏈？高端零部件是需要提前定制的，這一套供應(yīng)鏈流程的建立，是需要時間和精細化的磨合的。
在生產(chǎn)這方面，我們希望能把既有的訂單滿足，保證產(chǎn)品的品質(zhì)；我們的投資者對我們小米手機的要求，希望我們不要狂熱，不要賣得太多。
四季度到底能滿足多少銷量？這個是高度關(guān)注的機密，我現(xiàn)在什么具體的數(shù)字都不敢說；其實我們每天都在對。但量產(chǎn)這一關(guān)，今年壓力最大，四季度走好了，打下基礎(chǔ)，后面會順一些。
《21世紀》：在小米、金山和投資等之間，你個人的時間和精力如何分配？
雷軍：小米的時間肯定是最多的，畢竟我是創(chuàng)始人，也是CEO，金山那邊我是董事長，對于董事長來說，最重要的是找一個合適的CEO。至于投資，那是個業(yè)余愛好，我正考慮組一個專門的團隊來打理。
