傳統語音市場已經趨向飽和，面對網絡流量爆增、市場跨界競爭、用戶需求升級和話語權增強的巨大挑戰(zhàn)，電信行業(yè)深化轉型變得尤為緊迫。為了在新的生態(tài)環(huán)境中實現可持續(xù)發(fā)展，運營商應選擇什么樣的轉型路徑？可以采取哪些有效舉措？中國信息產業(yè)網日前邀請工信部電信研究院和IBM的資深專家進行了“鏗鏘三人行”的訪談。
訪談嘉賓：
●王育民工信部電信研究院泰爾管理研究所所長
●丁佐治IBM大中華區(qū)電信與傳媒事業(yè)部行業(yè)解決方案總經理
●郭繼軍IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務部合伙人
精彩觀點：
王育民：
●大融合、大競爭帶來了整個經營形態(tài)的變化，這就是轉型。電信轉型的目標就是為了實現可持續(xù)發(fā)展，可持續(xù)增長。
●破解路徑依賴最有效的辦法就是鄧小平說的“解放思想，轉變觀念”，從經營話音通信的思維模式定式中解放出來，轉到經營數據流量和以客戶感知為中心的模式中來，既要有頂層設計，又要強調“摸著石頭過河”。
丁佐治：
●如果要用一句話來概括新時期電信營銷的特點，那就是要基于大數據分析的客戶洞察來設計和執(zhí)行營銷。
●要成為智慧型的通信運營商，第一要建設智慧型的網絡，第二要轉型運營模式，第三要基于大數據的分析洞察為客戶提供更好的服務產品，最后要建立好組織有效的支持業(yè)務和服務創(chuàng)新，為客戶提供全生命周期的優(yōu)質服務體驗。
郭繼軍：
●運營商轉型要從三個方向做，第一是集約化降低成本，第二是更加精細化地管理和運營，第三是選擇將資源投入哪條線上去實現突圍。
●運營商要避免被邊緣化成為低價值產品的提供者，一是要提升自身的信息化能力，二是要積極打造云服務能力，三是要找準突圍的方向。
訪談實錄：
深化轉型勢在必行
主持人：
近日陸續(xù)召開的工業(yè)和信息化部及電信運營商的年度工作會都將加快通信業(yè)轉型發(fā)展作為今年的重要工作，請問各位專家如何看待進一步深化電信轉型的意義？企業(yè)轉型要達到什么樣的目標？
王育民：
電信行業(yè)的轉型人們談論十來年了，今天還在談轉型，為什么？因為，傳統上井水不犯河水的幾大行業(yè)——電信業(yè)、計算機行業(yè)、互聯網業(yè)、廣播電視媒體業(yè)、娛樂業(yè)等等，一直處于深度融合過程中，其融合的尺度是史無前例的�？梢园阉凶觥按笕诤稀�。網絡在融合，如三網融合；終端在融合，如三屏合一；產品或內容、應用也在融合。大融合帶來了犬牙交錯的競爭形態(tài)，可以把它叫做“大競爭”，有企業(yè)層面的競爭，有產業(yè)層面的競爭，如CT和IT的競爭，也有商業(yè)生態(tài)系統之間的競爭。大融合、大競爭帶來了整個經營形態(tài)的變化，這就是轉型。轉型本來是一個生物學概念，毛毛蟲變成蝴蝶就是轉型，這是痛苦的一個過程，企業(yè)轉型是指企業(yè)轉變經營形態(tài)，這也是一個極其痛苦的過程。
深化電信業(yè)的轉型，非常重要的一點是認識ICT產業(yè)的規(guī)律性。有位哲人說過：我們向后能看多遠，我們就能向前看多遠�；仡機T、IT的發(fā)展歷史可以看到，IT向CT的全面滲透，正在徹底改變著CT的面貌和基因，運營商真正的挑戰(zhàn)和威脅，是來自IT企業(yè)。
在行業(yè)劇烈變化的情況下，如果不轉型，通信企業(yè)的發(fā)展就不可持續(xù)，增長也不可持續(xù)。增長是公司發(fā)展的根本，增長對于公司的繁榮昌盛非常重要。一個增長乏力的公司是沒有前途的。不增長就會落伍，就會被競爭者超越。增長有強大的心理效應。增長會帶來機會，帶來刺激，能激活公司員工創(chuàng)造力和主動性，公司有強大的增長動力，才能留住優(yōu)秀人才，才能吸引更多的優(yōu)秀人才。因此，電信轉型的目標就是為了實現可持續(xù)發(fā)展，可持續(xù)增長。
丁佐治：
一方面，從電信運營商所承擔的角色看，電信運營商是國家和全社會信息基礎設施資源的運營者，要服務于政企客戶和大眾消費者，客戶的需求發(fā)生了變化。服務用戶的方式也要發(fā)生變化。
一方面，從運營商所處的產業(yè)環(huán)境看，技術發(fā)展演進已經翻天覆地，驅動IT互聯網與通信走向融合，運營商需要把握技術趨勢和市場動態(tài)，將復雜技術以有效方式方便地呈現給用戶。3G和寬帶的發(fā)展增強了運營商的技術服務能力，也使得用戶對于服務和產品的話語權增加了，用戶獲取產品和服務的途徑、方式以及支付都發(fā)生了變化。在新的融合市場環(huán)境中，通信、IT、傳媒內容和娛樂行業(yè)都匯聚到了運營商這個平臺。
轉型的意義在于，在技術、行業(yè)和客戶變化過程中如何還能成為有效的運營商，不斷滿足融合的通信需求，保持可持續(xù)增長。環(huán)境變化時候唯一的選擇是去應變、適應和轉型，如果不變就可能被邊緣化。轉型要達到的目標是在變化的市場環(huán)境當中不斷地利用最新的技術，提供更好的產品，滿足不斷變化的客戶需求。
主持人：
轉型概念提出已經有很多年，現在仍不斷提是否為老生常談？現在提電信轉型和當初有哪些不同？
丁佐治：
現在談轉型正是時候。如果5年前談轉型還有很好的前瞻性，今天是勢在必行的時候，可以用深化、路徑這兩個關鍵詞來說明。轉型所需要的條件和環(huán)境更具備、更迫切，運營商過去幾年在很多方面做了嘗試，例如移動互聯網，ICT業(yè)務等，必須繼續(xù)深化往正確的方向走。同時，轉型需要高層迅速果斷的決定，不再是討論轉不轉，而是如何轉、更好的切入點是什么，采取什么樣的路徑，這和以前有很大不同，現在是很迫切的事情。
破除路徑依賴深化轉型
主持人：
結合這些年來的經驗，未來應如何深化電信轉型？應采取什么樣的變革路徑？
王育民：
深化轉型的關鍵是定位，特別是業(yè)務定位。選擇不同的業(yè)務定位，就是選擇不同的發(fā)展路徑，選擇不同的增長模式，就是選擇不同的合作者和競爭者。美國詩人佛羅斯特寫過一首詩叫《未選擇的路》�！包S樹林里分出兩條路，可惜我不能同時去涉足；我在那路口久久佇立。這兩條小路很少留下旅人的足跡，我選擇了其中的一條，從此決定了我一生的道路�！彪娦胚\營商現在就站在十字路口，一旦做出重大戰(zhàn)略選擇，就很難再回頭。今天的選擇是你明天與眾不同的原因。
深化轉型要處理好轉型、創(chuàng)新與增長三者的關系�？沙掷m(xù)增長是轉型的目標，創(chuàng)新是轉型的手段，增長是轉型和創(chuàng)新的出發(fā)點和落腳點。增長必須可持續(xù)、必須有效益、必須有利于增強核心能力，滿足這三點才是正確的轉型、正確的創(chuàng)新、正確的增長。不能盲目地求新求變，應該以創(chuàng)新對市場和客戶所做的貢獻的大小，來衡量創(chuàng)新的價值，市場才是檢驗創(chuàng)新成果的唯一標準。
運營商轉型困難，很大程度上是由于路徑依賴上。道格拉斯 諾斯在《經濟史中的結構與變遷》中提出，制度或者體制變遷存在著路徑依賴，由于規(guī)模經濟、學習效應、協調效應、適應性預期以及既得利益等約束因素的存在，慣性的力量會讓原來體制沿著既定方向不斷自我強化。還有一個詞是遺傳基因，運營商做互聯網業(yè)務如果只是按照自己熟悉的模式來做，用經營電信企業(yè)的模式去做移動互聯網企業(yè)，肯定不成功。破解路徑依賴最有效的辦法就是鄧小平說的“解放思想，轉變觀念”，從經營話音通信的思維模式定式中解放出來，轉到經營數據流量和以客戶感知為中心的模式中來，既要有頂層設計，又要強調“摸著石頭過河”，自上而下整體協調推進和自下而上試錯，要多咨詢各方面專家、鼓勵地市公司大膽嘗試，兩條腿走路比一條腿走路好。
運營商采取的變革路徑主要是四大方面。主營業(yè)務方面，從主營話音產品轉向話音與流量產品并重；網絡方面，從啞管道轉向智能管道；運營組織方面，從支撐話音業(yè)務的運營組織轉向支持流量經營的運營組織；客戶方面，從經營客戶規(guī)模轉向經營客戶綜合體驗。從世界范圍看，現在話音呈現低值化的趨勢，流量是爆發(fā)式增長，應將其疊加起來考慮如何做轉型選擇。
郭繼軍：
話音到流量的轉變，是運營商隨著業(yè)務轉型發(fā)生的不可避免的趨勢。從財務角度看，以話音為主的時候是按分鐘計算收入，每愛爾蘭話務量需要多少網絡投資，會產生多少收入，財務模型比較簡單。發(fā)展到以流量為主的時候，多采取包月 頂計費方式，增量不一定增收，投資和回報不再是線性的匹配關系，這將對運營商的商業(yè)模型帶來很大影響。
我們今天看轉型可以從三個角度看：第一是降低成本，降低單位比特流量成本已經成為全球運營商的共識，否則將來是死路一條，升級到LTE的自然的道理就是單位比特的流量成本更少。降低成本一要利用技術來降低網絡成本，二要做集約化整合，三要更多了解客戶，通過數據分析進行精細化營銷管理，使得營銷成本更加有效率。第二是增加收入，不僅是語音收入，更要是數據流量以及應用產品的收入。第三是業(yè)務突圍，相比語音業(yè)務，過去數據增值業(yè)務是小馬拉大車，現在“小馬”成長很快，“大車”反而在變小。物聯網、電子商務、終端銷售、應用商城、移動互聯網業(yè)務等都是運營商突圍的嘗試，運營商在網絡和頻譜資源方面有壟斷優(yōu)勢，但客戶資源、內容資源、應用資源、IT資源等不能壟斷，突圍非常痛苦和困難。
總結看，運營商轉型要從三個方向做，第一是集約化降低成本，第二是更加精細化地管理和運營，第三是選擇將資源投入哪條線上去實現突圍。國內外運營商都在入場，沒誰說已經成功了。中國運營商如果以前是邯鄲學步，現在不論從體量上還是從技術領先性講都站在第一排了，自己的創(chuàng)新、思考和路徑選擇就變得越來越重要。
主持人：
為什么要倡導運營模式向集約化、精細化轉型？
郭繼軍：
集約化是幫助企業(yè)降低成本非常重要的道路。運營商屬地化運營模式由傳統業(yè)態(tài)力量導致，如區(qū)號，本地長途交換等�，F在全球運營商正在轉向做集約化管理，如沃達豐等做的共享服務中心，他們將一些后臺能力先做集約化，如采購、網絡管理、人力資源管理、移動互聯網業(yè)務管理等，這些不需要分地域運營，全球集中一個地方運營是合適的，好處是透明化、合規(guī)性、低成本。
集約化運營與集中化管理不同，集中化管理過去就是收權。集約化運營更多是平等的，點對點服務的模式，不是向上收權的過程，而是將資源進行集中，在一個點上去服務全球的模式。這對于很多運營單位來說放棄了一些管理責任，但可用更便宜的成本獲取更好的服務。
丁佐治：
集約化管理在于怎么樣從戰(zhàn)略上看市場。是將全國看做一個市場，還是各省各自的市場。市場是由業(yè)務和客戶共同來決定的。運營商的挑戰(zhàn)在于在兩個不同的世界上做生意，一個是傳統的屬地化的實體世界，網絡基站和前端的人永遠是屬地化的，一個是虛擬的網絡世界，更多是集中化的新的融合業(yè)務形態(tài)。IBM強調全球整合型企業(yè)（GIE），在網絡世界中可以是一體的，根據不同地點和業(yè)務線實現有機關聯，管理上是對收權放權和集中處理的抉擇。
王育民：
集約化經營是用最低的成本來配置資源。集中化管理談得比較多，我很擔心權力上收，責任下移，企業(yè)運作會發(fā)生問題，上頭很官僚，下面沒有積極性。收權可以，但要用責任來約束權力，權責要對稱。用權才會小心謹慎。
低成本運營要強調成本的合理化，而不是過分強調低成本。轉型階段需要有很多投入，特別是投資未來可持續(xù)增長的力度要加大。成本不能一刀切，節(jié)省成本最有效的辦法是減少浪費。要設計合理的成本結構，該投的一定要投，成本優(yōu)勢絕對不只是低成本運營，而是有合理的成本結構，成本的節(jié)約不能妨礙未來的發(fā)展能力，成本一刀切的辦法操作很簡單，后果很嚴重。
現在流行的一些管理理念有很大偏差。比方說精細化管理，概念最早是從研究日本企業(yè)競爭力提出的，有些人將其片面理解為凡事都要注重細節(jié)，我提出凡事都要合理化。合理化就要計算投入和產出。如果精細得不合理也是浪費，就會眉毛胡子一把抓，核桃栗子一起數，螃蟹吃豆腐——吃得不多，搗得挺亂。
主持人：
解決問題的核心，或者說矛盾的焦點是不是集中在如何設計合理的KPI績效考核？
王育民：
考核是個指揮棒，考核一定要是戰(zhàn)略導向，要和戰(zhàn)略匹配起來。轉型不了，考核不當是重要原因。
郭繼軍：
這涉及到運營商組織體系，要有權力和職責的重新劃分，用最低成本得到同樣的服務或更好的管理能力。這會帶來組織的不安和對傳統工作方式的依戀，需要加強領導力和績效管理。
兩句話，KPI不是PI，KPI要反映戰(zhàn)略。我們犯的錯誤一是KPI變成了PI，沒有了K，尤其是一些基層的指標有上百個，許多分值都小于1分，這就變成戰(zhàn)略實際上不是由上面而是由下面決定的。第二是KPI沒有反映戰(zhàn)略的變化，下面的人不知道上面的人想要什么。轉型需要組織架構、績效考核和業(yè)務流程等方面的支撐，可以說，現在改革已經到了深水區(qū)。大數據洞察驅動營銷轉型
主持人：
傳統語音市場已經趨向飽和，價格戰(zhàn)似乎已經成為市場競爭的主要手段，運營商客戶流失現象比較嚴重，如何做好新形勢下的市場營銷？
丁佐治：
營銷是轉型最為關鍵的環(huán)節(jié)。過去處于需求急劇增長的高速發(fā)展階段，業(yè)務以語音為主，電信營銷夸張點說就是放號、賣卡，運營商除了品牌推廣，不需要在營銷方面做太多事情，只要將網絡鋪好、優(yōu)化好，制定好套餐就能賣得更好，這是以產品為中心的銷售。但是現在市場趨向飽和，可以新增的用戶數比較少，語音短信業(yè)務等在下降，做好營銷的關鍵是了解客戶。
但我們真的了解客戶需求嗎？在新的業(yè)務形態(tài)下，運營商不僅要是網絡運營商經營網絡流量，而且要進行數據和信息的獲取、加工、制造和運營，提供給客戶的不再是簡單的通信產品，而是融合的信息服務產品。這就需要利用大數據手段去了解客戶需求變化和行為模式，營銷要跨越產品的整個服務生命周期，使客戶持續(xù)得到卓越的產品服務體驗，從這個角度講，精細化營銷是通信行業(yè)面臨的艱巨課題。
如果要用一句話來概括新時期電信營銷的特點，那就是要基于大數據分析的客戶洞察來設計和執(zhí)行營銷。營銷必須圍繞客戶享受服務的整個周期過程，持續(xù)做好對客戶的理解和洞察，使客戶感知變化，從過程中獲得更好的體驗。未來運營商提供給客戶的是綜合的豐富多彩的信息服務產品，產品定義設計、銷售給客戶以及客戶消費享受產品這三個環(huán)節(jié)中，都可以充分利用到大數據的潛力。
不同客戶群有不同需求，甚至不同的生活場景也有不同需求，產品提供具有多樣性、復雜性和變化很快的特點，必須更好了解客戶，精分到不同群體的需求。以前沒有很好條件來儲存和分析網絡數據，通常借助市場調查來做分析。現在具備了流計算等技術，可以互聯網上的大數據中挖掘出有用的信息。應該用好這些技術手段和網絡中可以獲取的數據資源，使其變成產品生產營銷的要素。
郭繼軍：
簡單說是三句話。一是以客戶為中心。以前做語音產品只需要了解夜間、周末等不同時段的通信消費需求特點，現在做數據業(yè)務需要了解客戶更深層次的行為方式，定義客戶需求，定義產品和服務。
二是進行客戶分群�？蛻舨辉偈谴笕�，以前將客戶分10個群就了不起；現在是微群，因為需求多樣群變得很小�，F在客戶比運營商的話語權更大，運營商如果不對客戶做精細分析，就難以控制和管理好客戶。
三是做好后端流程配合和技術支持。傳統的立項建網、開發(fā)產品等周期較長，應該從前端營銷去推動后端資源配置，而不是后端來推動前端，整個公司組織流程等要發(fā)生根本性的變化，改變傳統運營模式。
大數據分析能力是運營商重要的差異化競爭優(yōu)勢，電信運營商比互聯網公司擁有更強的網絡數據的掌控和分析能力，可以更加了解客戶，將后端資源配置和客戶需求整合起來，成為更加智慧的運營商。
例如，可以通過大數據技術實現營銷自動化，提供個性化的產品服務。好的營銷方式是基本產品不多但營銷案多，針對不同的客戶需求進行不同打包來產生不同的營銷案，這是由系統自動化地去執(zhí)行的。要適應微群個性化需求，傳統營銷流程是市場部門提出概念、定義套餐，到IT部門配置網絡資源、增值業(yè)務平臺資源等，流程較長，如果全部用人工方式管理每個環(huán)節(jié)會非常困難。而用系統來實現對客戶的洞察并自動形成營銷案，將有限產品打包組裝成客戶能夠接受的產品包，這樣自動化后運營商的營銷能力可以同時運作幾十上百個營銷案，基本產品數百個但同時可以推動的產品包可達上萬個。
王育民：
電信運營商今天面臨兩大現實問題：第一，話音市場的需求已經到了天花板，ARPU值持續(xù)走低，話音產品的低值化已成為不可逆轉的趨勢。第二，流量呈現爆發(fā)式增長，這意味著運營商的主營看家產品將逐漸從話產品轉向流量產品。
話音和流量兩種產品的營銷模式有很大不同。流量用戶和話音用戶并不必然重合，流量產品用戶規(guī)模數倍于話音產品，用戶從人-人擴展到人-機，機-機。經營流量產品，運營商必須做好終端經營，因為智能終端是流量發(fā)展的基礎，沒有好的智能終端支持再受歡迎的業(yè)務用戶也無法使用。用戶使用流量的目的是為了使用內容應用，沒有大量受用戶歡迎的熱門應用，也很難拉動流量消費規(guī)模。
做好新形勢下的市場營銷，需要對用戶的流量需求和消費特征進行重新認知。第一，相對于語音產品，流量市場用戶分層更加明顯，用戶流量消耗差異非常大，抓住核心用戶群即中高端流量用戶是流量經營的重中之重。第二，用戶使用感知評價變得更加復雜。話音產品的服務質量主要取決于網絡，標準清晰易于管控。流量產品和內容應用是伴生的，用戶綜合使用感知受網絡、終端和業(yè)務應用等多重因素交錯影響，標準模糊可控性差，需要協同管理。在話音和流量經營并重的情況下，需要重新設計或修訂用戶和市場發(fā)展的指標，如用戶規(guī)模、中高端客戶、市場滲透率、市場占有率等。真正挑戰(zhàn)來自于對用戶的理解，有人說在互聯網上沒人知道你是狗，但任何消費行為軌跡的其實都已經留在網上，今天通過大數據分析，不僅可以知道是什么狗，而且可以知道其愛好。
大數據時代已經來臨，第一，數據已經成為一種新的經濟資產類別；第二，人類理解這個世界和做出決策，越來越地依賴于數據，大數據賦予我們洞察未來的能力；第三，大數據正在改變人類的生產方式，對社會生產力和企業(yè)競爭力的提升有決定性影響。大數據的有效管理和挖掘將成為未來競爭和增長的基礎，將帶來新一輪的生產效率的提升和客戶體驗的改善，決策行為正朝著數據驅動的預測和決策轉變。
挖掘ICT需求實現戰(zhàn)略突圍
主持人：
通信行業(yè)已跨入全業(yè)務競爭和跨行業(yè)融合時期，如何創(chuàng)新面向寬帶和移動互聯網的業(yè)務產品？如何更好地拓展ICT行業(yè)應用市場？
丁佐治：
運營商應對挑戰(zhàn)，說到底還是靠業(yè)務方面的變化，從傳統的語音產品到綜合的信息服務產品。在新的信息服務產品時代，轉型的重要目標是實現有能力根據客戶需求變化制定產品、優(yōu)化渠道，很好滿足客戶的信息通信需求，提供更好的客戶體驗。
個人消費者的業(yè)務產品特點是長尾效應，沒有少數幾種產品能滿足所有人需求，要做到的是建立客戶洞察，定義客戶、產品和營銷。針對政企集團客戶的ICT行業(yè)應用市場是運營商潛在的巨大市場，這些客戶以前都是通信產品的消費者，現在必須將新的IT需求與原來的通信需求結合在一起，很好挖掘客戶的真正的ICT需求。如果用云架構來看，運營商今天能提供的主要是最底層的基礎設施服務，但在平臺層，應用層，潛在空間是巨大的。服務ICT客戶群最重要的一點是，要很好地變成為乙方的心態(tài)，真正用服務者的定位和心態(tài)來做ICT服務，這樣生意就成功了一半。同時，需要對企業(yè)需求有深刻了解，需要有相應的機制和配套的流程，為業(yè)務拓展提供支撐服務。
郭繼軍：
運營商對內要集約化運營降低成本，對外要快速業(yè)務轉型增加收入，成為ICT能力的提供商是轉型的長期目標。
與移動互聯網企業(yè)相比，運營商在對跨行業(yè)需求的理解以及IT能力的提供方面有不小的短板，競爭對手正咄咄逼人，運營商進入了新的“叢林”，運營商要避免被邊緣化成為低價值產品的提供者，一是要提升自身的信息化能力，二是要積極打造云服務能力，云是將來非常重要的基礎設施能力和業(yè)務，國外很多互聯網創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)業(yè)方案里不再包含服務器等基礎設施投資，而是去租用云服務，這是革命性的變化。三是要找準突圍的方向，不能眉毛胡子一把抓，而是要進行戰(zhàn)略性的思考，做選擇性的投資。
王育民：
移動互聯網可抽象概況為三種發(fā)展模式：一是終端廠商牽引和主導價值鏈的模式，根本特點是終端捆綁內容，以蘋果為代表。二是互聯網企業(yè)牽引和主導價值鏈的模式，根本特點是內容應用捆綁終端，以谷歌為代表。這兩種模式中網絡運營商容易被管道化，只能賺取流量費用。三是運營商牽引和主導價值鏈的模式，根本特點是網絡捆綁內容、耦合終端。運營商可以以移動網絡為平臺，開放網絡能力如認證能力、位置、計費等與應用服務開發(fā)商合作進行利潤分成，或者直接與互聯網公司合作將主流互聯網應用嵌入到自己的業(yè)務中，或者建設自己的應用商店，目前還很難說哪種商業(yè)模式是最好的。電信運營商的創(chuàng)新，應該聚焦在培養(yǎng)公司流量經營的核心能力上，具體說，創(chuàng)新的出發(fā)點應聚焦在如何向流量和話音混合經營的轉型上，聚焦在促進流量份額和流量收入的增長上，以此為中心，展開網絡、業(yè)務、運營體系的協同創(chuàng)新。
主持人：
請小結今天的主要觀點，運營商深化電信轉型應選擇什么路徑？采取哪些舉措？
郭繼軍：
隨著3G網絡和智能終端普及率的不斷提升以及4G網絡的到來，運營商以及通信行業(yè)正在發(fā)生著一場非常深刻的變革，這場變革經歷著從語音到數據的轉化，以及他們對于客戶洞察的深刻理解，這些同時要求運營商在成本方面有更好的效率，以及管理模式上的進一步的提升。IBM在這些方面都提供非常好的解決方案，來幫助運營商提升績效和管理能力。首先IBM通過集約化的企業(yè)的管理方式，來幫助運營商客戶降低他們的成本，第二，IBM通過大數據以及數據分析的能力來幫助運營商客戶來了解他們的客戶以及優(yōu)化他們的產品和組織，最后能夠提高他們的效率和業(yè)績。第三，能夠通過對運營商的產品進行優(yōu)化，并且通過使用IT和通信能力進行組合來為運營商提供更好的產品和服務。
丁佐治：
通信行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)來自于通信技術與IT互聯網技術的深度融合，以及由此帶來的業(yè)務的融合。在新的信息通信領域里，傳統的行業(yè)邊界趨于模糊乃至消失，跨界競爭成為常態(tài)。運營商面臨的轉型挑戰(zhàn)在于如何在新的生態(tài)環(huán)境下找好自己的戰(zhàn)略定位，優(yōu)化自己的運營效率，從而能夠持續(xù)滿足客戶不斷發(fā)生變化的信息通信需求，繼續(xù)成為行業(yè)的主導者。IBM服務于全球的通信運營商，我們有著為不同地區(qū)，不同環(huán)境下的通信運營商服務的經驗，更為重要的是，我們有著豐富的幫助通信企業(yè)轉型的經驗。IBM的宗旨是幫助運營商成為智慧型的通信運營商。我們認為要成為智慧型的通信運營商必須在四個方面做好進一步的工作。第一需要在網絡層面上建設自己的智慧型的網絡，第二需要轉型自己的運營模式，使得整個組織成為高效的低成本的有效的企業(yè)組織，第三需要進一步優(yōu)化市場前端，基于大數據的分析，基于對客戶的洞察，使得我們能夠更好的有目標的為我們的客戶提供更好的服務產品，最后運營商需要建立好自己的組織，支持有效的業(yè)務和服務創(chuàng)新，為我們的客戶提供全生命周期的優(yōu)質服務體驗。
