現(xiàn)在運營商的員工最痛恨什么？如果做個調(diào)查，估計選擇最多的答案是KPI。其實，大家痛恨的并不是KPI本身，而是KPI導致的大量誰都能看到卻都在視而不見的老問題。
運營商的報表都很漂亮，但漂亮的背后是員工的汗水，當然，這汗水有些是值得的，有些是不值得的，那些為了報表而進行的操作，既浪費了大量的人力物力，也大大消耗了員工的熱情，帶來的后果十分嚴重。
在運營商大量的業(yè)務中，除了短信，運營商還能拿出幾個主要依靠市場的立場成長起來的業(yè)務？與互聯(lián)網(wǎng)公司相比，運營商有數(shù)十萬的員工和遍布全國的渠道網(wǎng)絡，并且，運營商的員工屬于體制內(nèi)，有著比體制外的企業(yè)更好的保障，所以，即便面對比較嚴重的管理壓力也有較強的抗壓能力。于是，運營商比互聯(lián)網(wǎng)公司有更好的更方便的推廣業(yè)務的方法，那就是按部門按地區(qū)按人頭分配任務，甚至發(fā)動全員營銷。
這種體制內(nèi)的大企業(yè)優(yōu)勢并不可怕，也是其競爭力的一部分，但如果用過了頭，就會造成非常嚴重的管理問題。越來越重的KPI壓力讓人喘不過氣來，不完成KPI的后果是十分嚴重的，必須完成KPI就會使用很多技巧，但完成的后果是接下來面臨更中的KIP任務。最終，抗壓能力很強的人也會離開，導致最近兩年運營商的吸引力下降，核心員工也開始流失。
不僅是管理上的問題，這些靠拔苗助長強行推高的業(yè)務能穩(wěn)定嗎？答案顯然是不會。就如同中國的房地產(chǎn)，如果沒有地方政府和資本力量的強勢托盤，中國的房價恐怕早就跌掉90%，但這種托舉卻是不可能持續(xù)的，世界上沒有任何一種力量能夠持續(xù)的托舉住自己創(chuàng)造出來的泡沫本身，就像人不可能拉著自己的頭發(fā)離開地面一樣。運營商依靠員工辛辛苦苦做出來的業(yè)務，一旦被踢出KPI或者僅僅是減低一點托舉的力量，就會出現(xiàn)活躍用戶的大量流失，甚至是注冊用戶的徹底流失，如果離開業(yè)務任務核心一年以上基本就會無聲無息的消亡。
反觀互聯(lián)網(wǎng)公司，因為缺少運營商那么充分的人員隊伍，也沒有實體的渠道進行推銷，所以大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司的大多數(shù)業(yè)務都只能靠網(wǎng)上吆喝，憑借自身的業(yè)務體驗和各種吸引措施，由此實現(xiàn)業(yè)務量的增長。這種成長就如同培育良種，扶持幼苗，通過澆水施肥實現(xiàn)茁長成長，當然，這中間也不排除會有人使用成長激素，但那些經(jīng)常使用激素的后來都受到了懲罰。
通過自然培養(yǎng)的方法，雖然可能有點慢，但業(yè)務成熟之后卻可以實現(xiàn)比較正常的生命周期，也會有自主發(fā)展的機遇并帶動周邊產(chǎn)品的發(fā)展，至少不會瞬間浮塵，這也是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的必由之路。如果運營商想成為正常的有互聯(lián)網(wǎng)運營能力的企業(yè)，就要按照互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務發(fā)展的規(guī)律行事，既要認準目標堅持不懈，又要不急不躁逐漸培養(yǎng)，總會有殺手業(yè)務垂青的。
運營商“去電信化”絕非單純“互聯(lián)網(wǎng)化”
作者：通信專家陳志剛
電信運營商“去電信化”的結(jié)局將是什么？答案顯然不會是“互聯(lián)網(wǎng)化”�！叭ル娦呕备拍畹奶岢鍪窃谌螂娦判袠I(yè)增長乏力，以及宏觀經(jīng)濟不景氣的局面下，全球的電信運營商在面臨來自移動互聯(lián)網(wǎng)的替代性競爭壓力下，所做出的一種刺激性反應。
去電信化的背景：成功反被成功累
對去電信化這一話題的做出最完整闡述的是中國電信科技委主任韋樂平先生。在一次公開的演講中，韋樂平先生指出，從信息產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)利潤占比來看，電信制造行業(yè)和運營行業(yè)已經(jīng)是整個信息產(chǎn)業(yè)利潤的最低端，占比僅有6%-7%。即使一直依附于運營商的SP和CP，利潤占比也達到了15%。
電信行業(yè)的傳統(tǒng)運營模式，比如對電信級服務的追求，對后向兼容的至善至美的追求造成的復雜技術(shù)和業(yè)務系統(tǒng)，帶來的高昂的運營成本和巨大的浪費，所以傳統(tǒng)電信運營商在面臨來自互聯(lián)網(wǎng)輕資產(chǎn)廠商的競爭時，原先引以為豪的電信服務質(zhì)量體系，反而成了沉重的包袱。
當給自己帶來巨大成功的技術(shù)體制開始成為包袱的時候，說明這個行業(yè)到了需要變革的前沿。由于電信運營商在人們的溝通關(guān)系中，既不負責產(chǎn)生信息，也不負責加工信息，所以過去的百年以來，全球電信運營行業(yè)從業(yè)人員始終致力于追求可靠、再可靠的信息傳輸服務。
由此造成的技術(shù)和管理上慣性就是韋樂平先生所說的，電信運營商只善于做加法而不善于做減法。這是因為電信運營商為了保證電信級的服務質(zhì)量，在把系統(tǒng)的設計的無以復加的復雜之后，已經(jīng)沒有人能夠分得清楚每一個具體的技術(shù)功能需求的具體客戶價值所在。
所以我們也看到，電信運營商對人力資源的需求這些年來一直不斷膨脹。近百萬的運營從業(yè)人員在保障者日趨復雜和膨脹的電信業(yè)務系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)。繼而，電信運營商也擁有者相比其他任何行業(yè)都復雜管理體系和層級結(jié)構(gòu)。
依賴于獨特的技術(shù)體制，電信運營商的企業(yè)文化和管理文化，也對此做出了適應性的優(yōu)化，比如韋樂平先生指出的零風險決策機制，比如漫長的匯報過程。
“去電信化”中“電信化”的概念辨析
筆者有幸最近旁聽了北京郵電大學呂廷杰教授的一次公開演講，呂教授就談及了這個問題的本質(zhì)，他認為去電信化之前，必須先弄清楚什么是電信化。
既然要去電信化，我們就需要研究運營商獨特的電信基因，即在思維、組織、文化和技術(shù)上，哪些是獨特的被“電信化”了的因素。
電信產(chǎn)業(yè)，作為典型的自然壟斷產(chǎn)業(yè)，其基本產(chǎn)業(yè)特征包括：
1）橫向的全程全網(wǎng):通俗的說就會要完成跨地域的電信服務，必須依靠全網(wǎng)的配合，區(qū)域的的運營商不可能完成完整的服務
2)縱向的技術(shù)強關(guān)聯(lián)：電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡建設和運營與基礎(chǔ)電信服務密不可分。即網(wǎng)業(yè)強關(guān)聯(lián)，不能分離。
電信產(chǎn)業(yè)自從它誕生的那一天起，作為一個自封閉的系統(tǒng)，無論是技術(shù)還是業(yè)務創(chuàng)新，基本上都是屬于“圈子內(nèi)”的事情。即使是由于橫向的全程全網(wǎng)的需要，國際電信聯(lián)盟作為技術(shù)驅(qū)動的最早的國際合作組織的成立，也沒有擺脫封閉的本質(zhì)。
由于這些技術(shù)特征的存在，電信運營企業(yè)的組織管理方式也是以金字塔式的行政命令層級式的形式存在，依靠卓越有效的命令傳遞系統(tǒng)和規(guī)范統(tǒng)一的技術(shù)管理體系，實現(xiàn)全程全網(wǎng)的業(yè)務和服務的一致性和統(tǒng)一性，以及無差異性。
這樣的技術(shù)體制也就決定了那些可能威脅全程全網(wǎng)運營安全的創(chuàng)新都會遭到這個組織機體的排異反應，而早晚被排除組織的體外。
故，筆者認為所謂電信化的本質(zhì)，就是命令、統(tǒng)一、封閉、規(guī)范、一直、無差異，即以追求標準的高度一致和高度協(xié)調(diào)的行為一致，確保電信服務的有效和一致性交付而建立一起的一整套組織管理制度以及與之配套的企業(yè)文化。
用一個并不時髦的名詞，電信化是一種文化，這種文化，可以稱之為自耕農(nóng)文化，自給自足是這個文化的核心特征。
這種自耕農(nóng)文化的突出表現(xiàn)就是電信運營商近百年來，無論是從技術(shù)創(chuàng)新進步上，還是業(yè)務服務創(chuàng)新改善上，都是在自己封閉的圈子里，有條不紊的進行著，即使在管制機構(gòu)的設置上，由于其專業(yè)性，在全球大部分國家都是由獨立于政府部門的監(jiān)管機構(gòu)進行管理。
在發(fā)生糾紛的時候，運營商與公眾之間，也并不是求助于法院的法律救濟，而是采取類似行業(yè)“私法”的方式解決企業(yè)與用戶的糾紛。
在數(shù)據(jù)業(yè)務出現(xiàn)之后，全球運營商的開放，也只是一種恩施式的合作。最開始那些增值業(yè)務在運營商看來都是些奇技淫巧的小玩意兒。至于體量與運營商相比根本不是一個數(shù)量級的合作者，更是沒有什么議價合作的資格。
因此，表現(xiàn)在與上下游的合作上，從文化上，被電信化了特征是表現(xiàn)為一種“地主家長式”的合作文化。這種地主家長文化，即把員工看做可以隨時行使“父權(quán)”的孩子加以管理，突出表現(xiàn)是僵化的績效考核體系，又把外部各類合作者看做是在自家地里打工的“短工”或者“長工”。
用一個精煉的詞來描述對外合作關(guān)系上，可以概括為：蓄奴主義。即通信運營商在思維方式上，習慣性的視自己為管理者，這種管理或者父權(quán)的思維來自于全程全網(wǎng)的技術(shù)體制慣性，也來自于政府有關(guān)部門的委托性執(zhí)法要求。這是一種電信運營商中心化的思維模式。
故，從意識觀念的角度，界定電信化的概念，我們可以認為由于電信技術(shù)體制的特征使得電信運營商建立了一種類似“地主家長文化”的組織和管理體制，這是一種類似“全權(quán)無限責任”公司的運作模式，并據(jù)此建立起了一整套完整的業(yè)務、技術(shù)、服務體制。
去電信化的結(jié)局：互聯(lián)網(wǎng)化亦非運營商能承受之輕
誠如韋樂平先生所言，去電信化是一個漫長和復雜的過程。但是未來5到10年，又是一個必然的趨勢。
對電信運營商來說，在轉(zhuǎn)型的當下，其實有兩種思潮在涌動。一種是電信服務行業(yè)回歸到公用事業(yè)的地位，就像水電煤氣在社會生活中的地位。但是即使是作為基礎(chǔ)公用事業(yè)，去電信化依然是個必然過程。
作為基礎(chǔ)通信服務提供商，在向公用事業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，需要去除那些復雜的功能特性和冗長漫長的流程管理機制，尤其是在過度承諾的服務質(zhì)量上。
這必然是一個成本大幅度降低的過程，包括網(wǎng)絡、業(yè)務、服務和人員的一個系統(tǒng)性的優(yōu)化過程。
出身于互聯(lián)網(wǎng)的輕資產(chǎn)公司以及工信部正在大力推進的民間資本進入電信行業(yè)的寬帶接入和移動轉(zhuǎn)售業(yè)務的公司，都不會承擔這樣的基礎(chǔ)電信業(yè)務的普遍服務。
所以從這個角度出發(fā)，去電信化的一個可選命題是電信運營商的“公用事業(yè)化”。
但是，顯然，“公用事業(yè)化”的轉(zhuǎn)型前景，即意味著電信運營商的徹底的管道化。鑒于基礎(chǔ)電信網(wǎng)絡設施與基礎(chǔ)電信業(yè)務的強關(guān)聯(lián)性，以及隨著電信普遍服務任務的全球性的終結(jié)，這要求電信運營商及其管理者理性的認識到微增長時代已經(jīng)來臨
去電信化的另一個選擇是互聯(lián)網(wǎng)化。
顯然，一個真正的電信運營商無論進行什么樣的自我改革，都很難成為一個真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。這是有支撐彼此的基本技術(shù)體制決定的，也是由各自完全不同的生存和發(fā)展模式?jīng)Q定的。
基礎(chǔ)電信業(yè)務的普遍服務要求以及經(jīng)濟和社會管制的要求，必然要求電信運營商承擔比互聯(lián)網(wǎng)廠商更多的義務和責任。
那么，當傳統(tǒng)電信運營商用自己的腳邁進互聯(lián)網(wǎng)的河水時，必然在制度運行成本上先天性的劣勢于互聯(lián)網(wǎng)公司。
如果把去電信化界定為互聯(lián)網(wǎng)化，或者如韋樂平先生所言將來電信運營商將向信息和娛樂領(lǐng)域延伸，筆者在贊同這個大趨勢的同時，亦需要提醒，從制度上，包括經(jīng)濟和社會管制制度以及電信運營商自身的公司組織制度，都需要進行“去電信化”。
需要政府、運營商、公眾把電信運營商的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務從神壇上放下來，惟其如此，電信運營商才能真正的去電信化。
“去電信化”的過程是一個公用事業(yè)化和互聯(lián)網(wǎng)化的平衡過程
去電信化，不是單純的互聯(lián)網(wǎng)化，而是一個電信運營商與政府管制機構(gòu)在電信運營商的轉(zhuǎn)型過程中，把公用事業(yè)化與互聯(lián)網(wǎng)化作為變革長期趨勢，尋找在普遍服務社會保障與行業(yè)發(fā)展增長之間的平衡點的過程。
絕非單純的互聯(lián)網(wǎng)化的過程。
“去電信化”重在去除路徑依賴
作者：北京智信創(chuàng)元咨詢有限公司首席咨詢顧問沈拓
“去電信化”的關(guān)鍵就在于去除制約新型業(yè)務發(fā)展的障礙，去除由長期歷史形成的路徑依賴。
第一，“去電信化”需要正視新老業(yè)務的價值定位差異化。
電信業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務很大程度上已經(jīng)成為了個人、家庭與政企客戶所必需的生存必需品，它如同衣食住行一樣成為客戶自然需求的一部分，穩(wěn)定地占據(jù)著客戶的錢包份額，也遵循著必需品的各項基本法則。由于這樣的特點，傳統(tǒng)業(yè)務的價值主張往定位于功能強大、成本低廉，從而提高客戶的購買意愿。
新型業(yè)務的價值大多來源于客戶的非通信類消費需求，因此，它的價值主張需要緊密地立足于對客戶生活、娛樂、學習、消費等行為的深刻理解與緊密嵌套，它所力圖建立的客戶印象大多在于便利、快捷、流暢與時尚。正是由于新型業(yè)務這樣的全新特征，使其在客戶的心智空間中還沒有形成傳統(tǒng)通信業(yè)務那樣清晰的品類定位，在客戶的錢包中更是遠遠沒有達到傳統(tǒng)通信業(yè)務那樣明確的份額割據(jù)。
第二，“去電信化”需要正視新老業(yè)務的驅(qū)動要素差異化。
以話音業(yè)務為例，其客戶規(guī)模與收入規(guī)模成長的主要驅(qū)動要素往往在于，鋪就通暢的“人人通信”管道、提供足夠低門檻的手機終端、廣泛的品牌傳播與渠道部署從而支持大規(guī)模放號、成本資源在吸引入網(wǎng)、持續(xù)在網(wǎng)、鼓勵通話方面的運用、資費結(jié)構(gòu)中關(guān)于單雙向要素、長途漫游要素、單價要素、捆綁周期要素、優(yōu)惠要素的多元組合……以上構(gòu)成了傳統(tǒng)話音業(yè)務發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動要素，決定了運營商的主要精力投向。
而對比新型業(yè)務，以內(nèi)容型增值業(yè)務為例，除了需要繼承話音業(yè)務發(fā)展中必要的網(wǎng)絡基礎(chǔ)、終端基礎(chǔ)和支撐系統(tǒng)基礎(chǔ)之外，其客戶規(guī)模與收入規(guī)模的主要驅(qū)動要素有很大的不同，包括對于客戶感知、消費與使用各環(huán)節(jié)的巧妙介入與引導、超出傳統(tǒng)電信渠道的更廣泛意義上的渠道布放、對于定向目標客戶群的針對性傳播、在線業(yè)務訂購的開通使用、業(yè)務門戶頻道與核心應用的深度運營、基于內(nèi)容整合的流量拉動、圍繞流量費用與內(nèi)容費用形成的資費組合……新型業(yè)務在發(fā)展驅(qū)動要素上與傳統(tǒng)業(yè)務的差異極為明顯。
第三，“去電信化”需要正視新老業(yè)務的成長規(guī)律差異化。
傳統(tǒng)業(yè)務一般而言更多屬于必需品而非時尚品，其業(yè)務為客戶的接受過程往往從高端客戶開始，逐漸走向大眾化。過程中定價因素具有相當重要的作用，一般初期通過撇脂策略攫取超額利潤，后期往往注重發(fā)揮價格的彈性作用，通過直接單價降低或隱性單價降低來擴大客戶規(guī)模與收入規(guī)模。無論個人客戶的基礎(chǔ)話音業(yè)務，還是政企客戶的基礎(chǔ)傳輸管道業(yè)務，都遵循著從客戶支付能力由高端化到低端化的延展特點。
新型業(yè)務在這一方面也顯著區(qū)別于傳統(tǒng)業(yè)務。以新型業(yè)務為例，其早期客戶往往與支付能力無直接關(guān)聯(lián)，大多是低支付能力、低話音ARPU、高數(shù)據(jù)ARPU的用戶成為真正的先鋒用戶�？蛻粢�(guī)模的延伸拓展，往往與這些先鋒客戶的向外傳播與口碑影響力密切相關(guān)。而作為話音業(yè)務早期使用者的社會中堅群體，卻往往成為新型業(yè)務的保守用戶。這意味著，新型業(yè)務的成長生命周期特點，一般遵循著客戶對于時尚流行行為的追趕捕捉速度，按客戶對流行時尚的敏感度由高向低蔓延。這種規(guī)律已經(jīng)在多種新型業(yè)務上得以體現(xiàn)。
第四，“去電信化”需要正視新老業(yè)務的銷售手段差異化。
由于傳統(tǒng)業(yè)務的必需品、標準品特征，其售賣過程相對適宜以固定的模式開展。例如。新話音資費產(chǎn)品從設計推出、廣告?zhèn)鞑サ綘I業(yè)廳布放與促銷一般可作為話音業(yè)務的典型銷售模式。再如，面向政企客戶群的專線接入或電路租用業(yè)務，一般遵循客戶詢價(或主動推廣)、資源查勘確認以及商務談判、合同簽署、安裝開通這樣的典型模式。
而與之形成鮮明對照的是，各類新型業(yè)務由于各自業(yè)務模式的不同，在銷售手段上與傳統(tǒng)業(yè)務差別很大。例如，面向政企客戶綜合信息解決方案的銷售過程中，需要融合客戶IT與CT的整合需求，呈現(xiàn)出非常典型的咨詢式方案銷售特征，往往需要團隊化配合、定制化投標運作以及相對更漫長的銷售周期。再如，一些信息內(nèi)容類產(chǎn)品同時具有前向與后向盈利特征，前向的有效銷售手段一般體現(xiàn)于業(yè)務之間的交叉營銷、渠道觸點的服務式營銷、廣義聯(lián)盟渠道的沖動性營銷，后向的有效銷售手段則一般體現(xiàn)于上門直銷、會議營銷與展覽營銷等。
第五，“去電信化”需要正視新老業(yè)務的運營模式差異化。
傳統(tǒng)業(yè)務的運營大量集中于對于客戶基礎(chǔ)通信行為的分析與跟蹤之上，包括按照客戶通話貢獻價值的細分切割、MOU或基礎(chǔ)數(shù)據(jù)流量的分類貢獻的持續(xù)開發(fā)以及對應的資費方案設計、測算驗證與推出后效果分析等等;
新型業(yè)務的運營復雜度則大大提高。例如，在面向移動互聯(lián)網(wǎng)的融合轉(zhuǎn)型過程中，電信運營商不僅需要站在業(yè)務的角度理解客戶，還要從客戶與客戶、客戶與信息內(nèi)容、客戶與其它商業(yè)資源實體的多種角度去全面完整地理解客戶行為，從中激發(fā)流量并誘發(fā)進一步的商機。這至少意味著，從經(jīng)營分析的角度看，電信運營商對于客戶行為軌跡的刻畫需要更完整，分析的維度需要更豐富、數(shù)據(jù)的挖掘需要更深刻。這同時也意味著，基礎(chǔ)通信業(yè)務在完成訂購關(guān)系之后，運營維護工作主要集中于客戶的網(wǎng)絡資源保障。但新型業(yè)務可能在尚未發(fā)生訂購關(guān)系的時候，就已經(jīng)開始需要圍繞體驗試用、交互行為開展高質(zhì)量的運營維護了。在發(fā)生訂購關(guān)系之后，仍然需要圍繞應用推介、內(nèi)容信息進行持續(xù)的深度運營。
第六，“去電信化”需要正視新老業(yè)務的服務支持差異化。
由于傳統(tǒng)業(yè)務的規(guī)�；�、標準化與單一化的特征，服務支持的重點一般在于對標準化業(yè)務的服務標準、規(guī)范、流程的建設管控與客戶感知的評測優(yōu)化。
相比而言，新型業(yè)務呈現(xiàn)出明顯的分眾化、定制化與泛價值鏈化的特征，這決定了轉(zhuǎn)型過程中，服務范圍將明顯拓寬，服務差異化程度將顯著放大，服務管控范圍將大大延伸。例如，面向政企客戶的綜合ICT解決方案中，服務支持的范圍不僅在電信運營商的公網(wǎng)一側(cè)，而需要延伸至客戶的內(nèi)部網(wǎng)，服務支持的標準將以差異化SLA(服務等級協(xié)議)的形式成為對客戶的基本承諾，服務管控需要以客戶為導向，面向全程化端到端服務進行品質(zhì)保障。
第七，“去電信化”需要正視新老業(yè)務的服支撐保障差異化。
支撐保障的流程、模式一般是電信運營商多年經(jīng)營的沉淀產(chǎn)物，也往往是最能體現(xiàn)電信運營商組織記憶與運作慣性的地方。一個有趣的現(xiàn)象充分說明了這一點，當固網(wǎng)運營商向全業(yè)務運營商轉(zhuǎn)型過程中，其不適之處往往表現(xiàn)于簡單沿襲固網(wǎng)保障模式，在提供速度上缺乏競爭力，集中表現(xiàn)在對移動通信用戶的開通激活與維護支持速度慢;當移動運營商向全業(yè)務運營商轉(zhuǎn)型過程中，其不適之處往往表現(xiàn)于由于長期服務于規(guī)�；�、標準化客戶群體，當需要圍繞重要政企客戶進行差異化的網(wǎng)絡質(zhì)量保障的時候，缺乏形成差異化的能力。支撐保障的轉(zhuǎn)型跟進不暢，是最有可能導致新型業(yè)務失敗的因素。
第八，“去電信化”需要正視新老業(yè)務的發(fā)展預測與考核評估方式的差異化。
對于已經(jīng)進入穩(wěn)定軌道的傳統(tǒng)業(yè)務來說，管理中的發(fā)展預測與考核評估方式也已經(jīng)相對穩(wěn)定，包括在充分的歷史數(shù)據(jù)積累基礎(chǔ)與穩(wěn)定低速增長預期基礎(chǔ)上的趨勢外推。同時，在考核中一般將市場份額、收入與利潤的增長要求納入到企業(yè)的KPI指標之中。
但如果將類似的預測與考核模式簡單運用于新型業(yè)務，很可能會扼殺新型業(yè)務或?qū)е滦滦蜆I(yè)務發(fā)展“注水”。一方面，由于發(fā)展時間短，缺乏歷史數(shù)據(jù)積累，目標的設定很大程度會受到迫切希望向下傳遞壓力感的企業(yè)管理者的影響，而企業(yè)管理者對于轉(zhuǎn)型的主觀熱切渴望，又往往會加劇對新型業(yè)務不切實際的財務貢獻目標設定上，這極容易導致注水攙假。另一方面，電信運營商的新型業(yè)務價值構(gòu)成非常復雜，如果統(tǒng)一使用收入絕對目標、利潤率目標進行衡量的話，不僅事實上很難科學公平，而且會導致殺雞取卵般的短視行為。
考核評估的簡單化沿襲，是很容易把新型業(yè)務推向傳統(tǒng)業(yè)務路徑依賴的危險做法。這啟發(fā)我們，新型業(yè)務的成功，不僅需要業(yè)務經(jīng)營本身，更需要企業(yè)各項配套經(jīng)營管理行為全面轉(zhuǎn)型變革，徹底擺脫路徑依賴。
第九，“去電信化”需要正視新老業(yè)務組織結(jié)構(gòu)、文化與人員能力的差異化。
新型業(yè)務往往在組織結(jié)構(gòu)、文化與人員能力上也大多顯著差異化于傳統(tǒng)業(yè)務，但往往不適當?shù)匮赜昧藗鹘y(tǒng)業(yè)務的組織結(jié)構(gòu)、文化特征與人員技能模式。例如，新型業(yè)務需要具備鼓勵嘗試、包容失敗、兼容多元精神的文化特征，如果簡單沿襲傳統(tǒng)業(yè)務所鼓勵的最小化風險、保持穩(wěn)定增長的文化特征，將會是非常痛苦的事情。同樣，新型業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務的內(nèi)在差異，決定了組織結(jié)構(gòu)與人員技能要求必然存在顯著不同，簡單的沿用既有模式可能會從機制基礎(chǔ)上扼殺新型業(yè)務。
前面的九項分析，足以讓我們看到，如果不能圍繞新型業(yè)務的特質(zhì)為其創(chuàng)造生存發(fā)展的基礎(chǔ)土壤環(huán)境，而是簡單沿襲傳統(tǒng)業(yè)務的土壤環(huán)境，新型業(yè)務很難成功。電信運營商必須時刻保持對于路徑依賴的警惕，在推進“去電信化”的過程中克服路徑依賴。
