諾基亞總部在芬蘭這個北歐國家，基因決定其管理模式就是相對松散的，即使是埃洛普這位在美國公司“受虐”多年的老板也無法改變這種基因。
“會裁員嗎？會有‘包’嗎？會有什么變化嗎？”孫梅(化名)所說的“包”是指裁員補償。當她把這些問題一股腦兒地拋給自己的大老板，老板只是搖搖頭，全部都是未知。
孫梅在諾基亞芬蘭總部工作超過十年時間，經(jīng)歷了諾基亞最輝煌的時候，也見證了諾基亞這幾年的快速衰落。她聽到微軟收購諾基亞的消息時，感覺“意料之外、情理之中”。她和她身邊的同事，經(jīng)歷了諾基亞過去幾年的不斷改組，面對與微軟合并后可能帶來的變化，他們能做的就是“見招拆招”，“走著看吧。微軟收購總是比現(xiàn)在這樣獨立走下去有利�！睂O梅對《中國經(jīng)營報》記者說道。
9月3日上午，微軟和諾基亞正式聯(lián)合宣布，微軟將以合計72億美元收購諾基亞的手機業(yè)務(wù)部門，并獲得相關(guān)的專利授權(quán)。諾基亞的移動網(wǎng)絡(luò)和地圖服務(wù)部門，將被留在諾基亞。當很多指責都指向三年前從微軟跳槽到諾基亞出任CEO的埃洛普時，在諾基亞內(nèi)部員工看來，“陰謀論”有夸張，因為基因與慣性，埃洛普幾乎沒有辦法逆轉(zhuǎn)諾基亞的頹勢。
基因使然
在諾基亞總部工作才是“真的社會主義式管理”，做與不做沒有人管，人浮于事的情況比較嚴重。
芬蘭經(jīng)濟事務(wù)部部長揚·瓦帕沃里(Jan Vapaavuori)表示：“對于芬蘭來說，這將意味著一個時代的終結(jié)�！彼�指出，微軟收購諾基亞手機業(yè)務(wù)將給芬蘭人帶來非常大的“精神影響”，因為諾基亞長期以來一直是芬蘭非常重要的國際品牌。
沒錯，諾基亞就是一家源自芬蘭的全球公司，它的基因來自北歐。諾基亞的手機雖然稱霸多年，在鼎盛時期占全球40%的市場份額，但它始終缺席美國市場，沒能成為美國市場的主角。也正是因此，諾基亞的全球化并不徹底。美國是一個競爭激烈、快速變化的戰(zhàn)場，美國的速度與創(chuàng)新基因，沒能注入到諾基亞的機體內(nèi)。
在芬蘭讀過書、又在諾基亞總部工作多年的孫梅，對文化的感觸很深。芬蘭人的管理是靠自覺性，對于他們自己喜歡做的事情就會很投入地去做，憑心愿，不裝，不是做給別人看的。當然，不可避免的就是會有相當一部分人混日子。“憑自覺”的管理方式在諾基亞成為全球性的公司之后，隨著機構(gòu)的龐大與臃腫，就越來越不適用。孫梅告訴記者，諾基亞也有很好的管理制度，但感覺執(zhí)行并不是很嚴格，而且人情總是大于管理手段。
另一位離開諾基亞的人士告訴記者，他感覺在諾基亞總部工作才是“真的社會主義式管理”，做與不做沒有人管，人浮于事的情況比較嚴重。員工的工作節(jié)奏慢，有的10點、11點才來上班，有的吃完中午飯就回家了。在諾基亞還有一項靈活的制度，稱為“HOME OFFICE”，員工如果有需求，可以申請在家里辦公，而這項制度被一些人利用做自己的事，或者是去享受生活，而不是真正的“HOME OFFICE”。孫梅告訴記者，雖然這幾年進行了多輪裁員，現(xiàn)在諾基亞內(nèi)部依然還有一批很閑的人，還有很大的裁員空間。
孫梅感覺，諾基亞總部在芬蘭這個北歐國家，基因決定其管理模式就是相對松散的，即使是埃洛普這位在美國公司“受虐”多年的老板也無法改變這種基因。
諾基亞另一個基因就是硬件，這也導(dǎo)致其在向軟件、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中被甩在后面。
“北歐人的特點是做東西很實惠、很真誠，諾基亞的硬件做得非常好，也是它贏得用戶口碑的原因�！鼻笆鲭x開諾基亞的人士對這個品牌充滿懷念，諾基亞手機禁摔、防水等功能俘虜了無數(shù)用戶的心。
但互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶用的不是硬件，而是軟件，是應(yīng)用。諾基亞的管理者，很早就意識到軟件的重要性，意識到向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的必要性。1996年諾基亞就曾做出過智能手機概念機，采用觸控屏。在2007年就推出過OVI應(yīng)用商店，比蘋果的AppStore早了一年。但這些產(chǎn)品推出的時機不是最好，導(dǎo)致研發(fā)投入過高，諾基亞是一個成本控制非常嚴格的公司，所以一些很好的“IDEA(點子)”都被砍掉。
孫梅認為，因為硬件基因，在諾基亞內(nèi)部對軟件工程師并不是很重視，諾基亞始終沒有組建起很強的軟件團隊，這也導(dǎo)致其產(chǎn)品開發(fā)總是很慢，不能按計劃完成，并且做出來的東西追不上潮流。
在動態(tài)競爭理論中講，公司要善于把握機會放棄自己的優(yōu)勢，以創(chuàng)造新的優(yōu)勢。這一點諾基亞沒有做到，當它成為全球霸主之后，傲慢也隨之滋生。追求規(guī)模，嚴控成本，使諾基亞在產(chǎn)業(yè)發(fā)生巨變的時候，只能順著自己的慣性滑下去，很難掉頭。
錯不是從埃洛普開始
“埃洛普上任之后，組織架構(gòu)不斷調(diào)整，他的目標是向好的方向走。但諾基亞自身具有的能力和客觀條件，很難達到他想要的結(jié)果�！�
在微軟收購諾基亞消息正式發(fā)布之后，很多聲音都指向埃洛普，認為他是微軟植入諾基亞的“特洛伊木馬”。孫梅以及她的同事也說不清這個“陰謀論”是否成立，但他們清楚一點，諾基亞的衰退不是因為埃洛普導(dǎo)致的，他確實難以扭轉(zhuǎn)局勢。2010年，埃洛普加入諾基亞時，這家公司的聲譽與市場份額都已經(jīng)遭受重挫。
在孫梅的印象中，埃洛普是一個非�！癗ICE”的人，他愿意傾聽每個人的意見，愿意與員工溝通，他也極力想推動變革，但結(jié)果未必向他想象的方向推進。
“埃洛普的前任只是會計出身，他只想怎么省錢。只要今天賺了錢，今天的業(yè)績能交待，他不會想明天或者未來�！卑Ｂ迤漳俏粵]有技術(shù)背景、只知道省錢的前任，在公司內(nèi)部的支持率很低，“如果是他繼續(xù)帶領(lǐng)諾基亞，會更加危險�！�
“埃洛普上任之后，組織架構(gòu)不斷調(diào)整，他的目標是向好的方向走。但諾基亞自身具有的能力和客觀條件，很難達到他想要的結(jié)果�！�
孫梅感覺到，成功后的諾基亞也有了嚴重的“大公司病”，部門斗爭很復(fù)雜，管理上踢皮球，內(nèi)耗，部門一旦換了領(lǐng)導(dǎo)就會否定前任重頭再做，效率低下，產(chǎn)品經(jīng)常會拖延，不能按計劃完成，等等。
作為大企業(yè)，諾基亞在芬蘭不是一家孤立的公司，周圍有很多小企業(yè)寄生于諾基亞。而諾基亞從成本的角度考慮，很早就將很多研發(fā)、測試等工作外包出去。龐大如諾基亞，想轉(zhuǎn)型、掉頭，也已經(jīng)不是一個公司的事情了。而成本思維和研發(fā)外包的做法，也是諾基亞后期難以扭轉(zhuǎn)局面的重要因素。
埃洛普上任后對諾基亞進行多次重組、裁員，但并不能真正優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。諾基亞裁員前都會先做動員，越早離職的人獲得的“包”(即補償)越高。結(jié)果導(dǎo)致真正離開的人，都是自己有能力再找到一份更好的工作，或者有能力自己創(chuàng)業(yè)的人，同時很多人是因為“拿同樣的工資在諾基亞可以更輕松地工作”而留下來。所以埃洛普上任三年雖然采取很多動作，但都沒有達到他預(yù)期的結(jié)果。
埃洛普很想從戰(zhàn)略上改變諾基亞，所以提出全面轉(zhuǎn)向微軟的手機平臺。在諾基亞人看來，他的初衷是對的，但做法欠妥。比如在WP手機沒有出來之前，急于停掉塞班系統(tǒng)，而諾基亞的研發(fā)能力落后，第一臺WP手機用了十個月才研發(fā)出來，市場上出現(xiàn)了斷檔期。而那正是蘋果、三星、HTC發(fā)展最快的階段。市場丟掉，就很難再抓回來，在智能手機快速發(fā)展的階段，諾基亞卻休眠了，將市場拱手相讓，被遠遠地甩在后面。
埃洛普還有一個失誤，就是他的前任決定與英特爾合作開發(fā)MEGOO手機操作系統(tǒng)，他接任時這個產(chǎn)品已經(jīng)箭在弦上。但當時業(yè)界和用戶都知道，這款MEGOO操作系統(tǒng)的手機——N9將是“棄兒”，不會再有升級產(chǎn)品。即使這樣，埃洛普還是決定為這款產(chǎn)品的上市投入巨大市場資源，以至于造成財務(wù)上的很大損失。
