編者按:本文原標(biāo)題為《賈躍亭的人馬》,作者花費苦心用半年時間跟蹤采訪,從樂視一眾明星高管的講述中,還原樂視如何跨界布局,在短短數(shù)年間構(gòu)建一個市值數(shù)千億的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)世界,并冠以新時代的“藍(lán)血十杰”故事新編,從組織的角度揭開這個最具特色的“中國式”創(chuàng)新案例的神秘面紗。
文章聚焦賈躍亭在人才延攬、管理智慧和組織創(chuàng)新中的各種鮮活故事,通過不同時期加入樂視的各行業(yè)大咖的視角,展現(xiàn)了樂視獨一無二的生態(tài)型組織構(gòu)架,以及獅狼團(tuán)隊文化的精髓。同時,賈躍亭讓人驚異、嘆服的戰(zhàn)略前瞻力和細(xì)致敏感的產(chǎn)品天賦,也都可窺見一斑。
圖:2015年,這本是樂視創(chuàng)業(yè)歷程中“最好的時光”,但賈躍亭又提早對“衰老”有所警惕。
生日那天,一眾高管在場的慶生酒會上,賈躍亭點了姜育恒的《跟往事干杯》,臨走時又唱了一遍《北京,北京》——這是汪峰所有歌中他最喜歡的一首,也是每次KTV的壓軸曲目。
《北京,北京》多少代表了白手起家的賈躍亭的某種心境。我們可以從賈躍亭過去對媒體的公開言論中得知,2002年,賈躍亭到山西創(chuàng)建西伯爾通信科技有限公司時,只帶了一名司機(jī),2004年離開太原到北京成立樂視網(wǎng)時,也只帶了一名司機(jī)。2014年那場“風(fēng)波”之后,賈躍亭離開北京遠(yuǎn)赴美國考察數(shù)月,據(jù)說陪在身邊的僅有一位高管。
熟識賈躍亭的人會說,他生性靦腆。六七年前,樂視團(tuán)隊還是百人規(guī)模時,即便是公司年會這種內(nèi)部場合,他講話都會緊張。雖不善言辭,但賈躍亭從那時起就在有意構(gòu)建樂視的產(chǎn)業(yè)生態(tài)及圈定人馬。
以視頻起家的樂視,互聯(lián)網(wǎng)基因相對薄弱,當(dāng)時的團(tuán)隊不只限于本土,甚至有一大部分人來自山西。對于賈躍亭這種“資源型”民企老板而言,很難請到足夠高端的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊,也很難用夢想說服別人。
在完成這篇稿件的當(dāng)下,樂視網(wǎng)(300104.SZ)仍在因重大資產(chǎn)重組以每股58.8元的價格停牌,市盈率190倍,總市值1091.34億元人民幣�！捌脚_+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的戰(zhàn)略架構(gòu)使其業(yè)務(wù)覆蓋至視頻、內(nèi)容、智能終端等諸多領(lǐng)域。
這本是樂視創(chuàng)業(yè)歷程中“最好的時光”,但賈躍亭又提早對“衰老”有所警惕。2015年的年中總結(jié)會上,他頗為嚴(yán)肅地對在場高管說:“我們必須承認(rèn)我們已經(jīng)老了,要思考怎么才能讓自己年輕起來,或者具備更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。如果你沒辦法年輕起來,那就讓更多的年輕人來做,去搭個平臺吸引有能力的人來�！�
看上去他做到了。2015年10月27日“無生態(tài)、不化反”萬人發(fā)布會結(jié)束,賈躍亭攜20位高管與媒體見面。白色沙發(fā)依次排滿長長的舞臺,蔚為壯觀。
臺上的賈躍亭想必會有今是而昨非之感。這種場合在互聯(lián)網(wǎng)公司中并不常見:他的左右手邊依次是馮幸、丁磊、梁軍和張昭——他們無一人是樂視創(chuàng)始團(tuán)隊成員,均在2011年后加入公司,并分別掌舵樂視版圖擴(kuò)張中最為倚仗的各個生態(tài)事業(yè)群。
“藍(lán)血十杰”
如同美國《商業(yè)周刊》資深作家約翰·伯恩在《藍(lán)血十杰》一書中描述的那樣,包括查爾斯·桑頓、羅伯特·麥克納瑪拉在內(nèi)的10位杰出人才,先是將數(shù)據(jù)化管理的模式用于二戰(zhàn)期間盟軍對敵作戰(zhàn),之后又將其引入現(xiàn)代企業(yè)運營。很多大公司的創(chuàng)始人,都夢想著自已的企業(yè)能像當(dāng)年福特汽車公司那樣,擁有如“藍(lán)血十杰”一般的明星管理團(tuán)隊。賈躍亭心中,想必也有一個“藍(lán)血十杰”的英雄圖譜。
萬人發(fā)布會上,坐在賈躍亭左手邊的是馮幸,樂視控股高級副總裁、樂視移動智能公司總裁。2015年1月28日,他加入樂視,直接向樂視董事長兼CEO賈躍亭匯報。那一天,也是樂視宣布進(jìn)軍手機(jī)硬件市場的日子。
接受《財經(jīng)天下》周刊記者采訪的那個下午,馮幸比約定時間晚到了三個小時,他被賈躍亭臨時拖住進(jìn)行午餐會。因為上一個會議也延遲了,他們兩點鐘才碰面,就在樂視大廈地下一層的內(nèi)部餐廳吃了碗面——這是賈躍亭最常與高管們午餐的場所。他是山西人,喜面食。
加入樂視之時,對于手機(jī)行業(yè)的發(fā)展,馮幸正陷于諸多困擾之中。
2014年,在聯(lián)想已工作20年、任聯(lián)想MIDH中國業(yè)務(wù)部總經(jīng)理的馮幸將聯(lián)想手機(jī)的年銷售額量一路做到5000萬臺后,增長開始迎來瓶頸。馮幸認(rèn)為,以聯(lián)想為代表的老牌手機(jī)制造企業(yè)再往下發(fā)展已經(jīng)非常困難,同行業(yè)的產(chǎn)品高度同質(zhì)化,想在規(guī)模上繼續(xù)增長顯得動力不足,急需在產(chǎn)品和模式上實現(xiàn)創(chuàng)新突破。然而,產(chǎn)品硬件層面上的創(chuàng)新空間已捉襟見肘,大量的核心技術(shù)并沒有在手機(jī)廠商手里,而是分散在產(chǎn)業(yè)的每一個環(huán)節(jié),比如芯片技術(shù)掌握在高通、MTK手中,這些硬件研發(fā)的關(guān)鍵技術(shù),目前并沒有被大多數(shù)手機(jī)的整機(jī)廠商所擁有。
在產(chǎn)品上想不出新招,就得在模式上想,在模式上想不出高招,就得去打價格戰(zhàn)�！胺磸�(fù)地想,往下該怎么做。我確實沒有想出好方法來。”馮幸坦言,自己以前并不認(rèn)識賈躍亭,不僅不認(rèn)識,可以說一點交集都沒有。他曾覺得樂視網(wǎng)是一家做內(nèi)容的網(wǎng)站,與他在聯(lián)想所負(fù)責(zé)的手機(jī)業(yè)務(wù)相去甚遠(yuǎn)。
直到一次和同行無意間交流,馮幸才聽說樂視不僅在電視產(chǎn)品上已經(jīng)摸索出一套經(jīng)驗,而且馬上要做手機(jī)�！拔耶�(dāng)時特別想了解互聯(lián)網(wǎng)公司怎么做手機(jī),我一直不信(互聯(lián)網(wǎng)公司能做成手機(jī)),手機(jī)是一個相當(dāng)重資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè),是極其專業(yè)的。手機(jī)和電視還不同,傳統(tǒng)的分類,電視還屬于家電,而手機(jī)是高科技的通信產(chǎn)品,手機(jī)高科技的濃縮程度遠(yuǎn)比電視要高。隨便一個互聯(lián)網(wǎng)公司就能做手機(jī)嗎?”馮幸說。
人們最容易被打動的時候,往往是自己處于痛苦思考的時候。2014年春天,馮幸第一次去和賈躍亭面談,在他的辦公室里,馮幸看到了幾臺樂視電視。賈躍亭打開一臺電視,給馮幸講解了樂視當(dāng)時的會員付費數(shù)據(jù),包括硬件和軟件部分,甚至包括開機(jī)畫面的廣告費是多少錢。當(dāng)時樂視電視的開機(jī)廣告是奔馳汽車,這一瞬間令馮幸印象深刻。賈躍亭告訴馮幸,這些圍繞會員體系所獲得的各種收入,便是樂視產(chǎn)品生態(tài)收入,而樂視整個生態(tài)資源對單一業(yè)務(wù)條線的支撐,當(dāng)時也已初見成效。
“老賈說,你看這些都是我的生態(tài)收入,這個收入反過來支撐我補(bǔ)貼硬件,所以我就能做出更極致的產(chǎn)品�！瘪T幸回憶,當(dāng)時對手機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)模式一直苦思冥想的自己,被賈提出的生態(tài)理念打動了。
“我覺得完全可以在樂視平臺上打造出一款生態(tài)手機(jī),開拓紅海里的藍(lán)海,我是眼前一亮,覺得手機(jī)還可以這么做,好,那我們來嘗試一下。”按馮幸的說法,他當(dāng)年在聯(lián)想屬于正編級,下面的人員構(gòu)成算是“千軍萬馬”,手下管的VP就有三個。而在他加入樂視后才正式成立樂視的移動部門,馮幸一開始只管“幾個人”。樂視辦公室條件普遍艱苦,高管們大多數(shù)都沒有一間像樣的辦公室,唯獨馮幸的辦公室比較體面,這是因為“行政的負(fù)責(zé)人說過,給馮總改善改善,就怕我落差太大”。
現(xiàn)任樂視視頻總裁的高飛至今還記得,2009年5月31日入職樂視那天,剛好趕上自己的生日,公司貼心地準(zhǔn)備了蛋糕。當(dāng)年的樂視網(wǎng)只有100多人,公司還小,能照顧到每一個員工,每月都會給當(dāng)月過生日的員工一起準(zhǔn)備生日蛋糕。
在高飛的印象中,早在2009年,賈躍亭就清晰地向團(tuán)隊傳遞過一個信號:高清內(nèi)容在線播放未來一定會取代所有本地化儲存介質(zhì),這意味著互聯(lián)網(wǎng)視頻會變成一個基礎(chǔ)的服務(wù)。高飛甚至認(rèn)為,2004年樂視成立之初,賈躍亭就已經(jīng)看到了這個趨勢。2010年8月樂視上市后,一度不惜大舉借貸,大量采購版權(quán),確保了樂視后來在互聯(lián)網(wǎng)視頻產(chǎn)業(yè)中的話語權(quán)。賈躍亭的人馬布局也由此展開。
高飛加入樂視時,公司還沒有人力資源總監(jiān),他承擔(dān)了部分HR的角色。經(jīng)由高飛引薦,賈躍亭引入了前酷6技術(shù)VP吳亞洲。吳是樂視第一位技術(shù)副總裁,現(xiàn)為樂視云負(fù)責(zé)人,彼時負(fù)責(zé)樂視網(wǎng)的網(wǎng)站整體運維管理。此后,高飛又引薦了自己老同事、當(dāng)時的新浪娛樂頻道總主編雷振劍。
賈躍亭善于重用新人,并敢于讓后者在樂視獨立子生態(tài)公司中任要職。2016年3月,樂視云完成了10億元人民幣融資。雷振劍則在后期業(yè)務(wù)線拓展中,出任樂視體育的CEO。今年4月,樂視體育剛剛完成了B輪近80億元人民幣的融資,B輪投后估值約為215億元人民幣。
2011年2月,雷振劍和賈躍亭初次見面,在東三環(huán)外的東方梅地亞中心聊了兩個小時。雷振劍回憶,當(dāng)時正是互聯(lián)網(wǎng)視頻高速發(fā)展時期,第一陣營中的優(yōu)酷、土豆、愛奇藝、搜狐視頻等網(wǎng)站,以巨資搶購各類電影、電視劇內(nèi)容,搏殺正酣,而樂視網(wǎng)的排名在整個互聯(lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)站的20名開外。賈躍亭找到雷振劍,向他描述樂視生態(tài)的雛形,雷振劍看到了樂視業(yè)務(wù)藍(lán)圖中的兩個關(guān)鍵詞——“視頻娛樂”和“互聯(lián)網(wǎng)”。
2011年,雷振劍剛滿30歲,是新浪網(wǎng)最年輕的頻道主編,他形容當(dāng)時的自己既自信又浮躁。選擇加入一家新公司,他更看重公司領(lǐng)袖和團(tuán)隊的執(zhí)行力。和賈躍亭長聊后,雷振劍對這位年長自已8歲的創(chuàng)始人敬佩有加。業(yè)務(wù)上的跨界越多,對管理者的格局及跨界思維能力的考驗就越大,他覺得,賈躍亭“最能平衡”。
“到目前為止,我們沒有偏離樂視體育當(dāng)初的設(shè)計方案�！眲⒔ê陮Α敦斀�(jīng)天下》周刊記者說,“我總覺得這跟元末明初一樣,造反者到處都是,到處都是揭竿而起的人,你也說不清楚現(xiàn)在是個什么情況。但是,這一年確實聲勢浩大�！�
2014年8月,央視體育頻道知名主持人劉建宏離職加入樂視體育。同年10月,國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)促進(jìn)體育消費的若干意見》(又被稱為“46號文件”),將體育產(chǎn)業(yè)上升為“國家戰(zhàn)略”,由此,“好像大家一下子就意識到體育的風(fēng)口來了”,但劉建宏認(rèn)為,當(dāng)別人先吃透46號文件再準(zhǔn)備行動的時候,樂視體育其實早已經(jīng)沖上跑道很長一段時間了。
未加入樂視前,劉建宏就是樂視盒子和樂視超級電視的用戶�！拔野殉夒娨暸丶乙院笠挥�,就看到傳統(tǒng)電視的危機(jī)了。它確實把傳統(tǒng)電視逼到死胡同里面了,讓我一下子意識到這個東西一定是有未來的。所以當(dāng)雷子(雷振劍)找到我的時候,我對樂視已經(jīng)有一定的認(rèn)識了。”
2014年8月2日,央視《足球之夜》播出了有關(guān)中國國家隊主教練佩蘭的一期節(jié)目,劉建宏最后一次出鏡。這是劉建宏在央視的告別之作,節(jié)目錄制結(jié)束后,劉建宏和佩蘭在央視餐廳吃飯,賈躍亭打電話過來,聊了20分鐘,劉建宏決定加入樂視。
“加上之前與雷子的充分溝通,我知道他們想干什么和準(zhǔn)備怎么干。我只是想再聽一聽老賈對這個事情的宏觀描述,他說完了以后,我覺得沒什么問題了,下決心就來了。” 劉建宏告別央視,被視為國內(nèi)傳統(tǒng)媒體人互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最徹底的案例。
足球經(jīng)濟(jì)與商業(yè)世界密不可分,每個俱樂部的背后又總有一個企業(yè)大佬。做足球記者的這些年,劉建宏覺得自己也算是“閱人無數(shù)”,比如1996年他認(rèn)識了王健林,當(dāng)時王健林還是大連的小房地產(chǎn)商。這些識人的經(jīng)歷讓劉建宏覺得,自己對賈躍亭的判斷應(yīng)該不會有錯。
入職一年半以后,對于當(dāng)初的判斷,劉建宏這樣總結(jié):“他(賈)說要做的事情,真的是我正在做的�！�
在與《財經(jīng)天下》周刊記者碰面的當(dāng)天,劉建宏和央視前同事剛吃了飯,席間朋友和他講,“你現(xiàn)在已經(jīng)跟一年前完全不一樣了”。
“其實想要感覺自己的變化,不是很容易。你關(guān)注的東西和很多思維肯定是潛移默化發(fā)生了很多改變,但是你要我自己說,改變可能是我的身份正在從一個互聯(lián)網(wǎng)的用戶向一個互聯(lián)網(wǎng)的生產(chǎn)者轉(zhuǎn)化吧。我老老實實地說,我覺得我現(xiàn)在也還沒有完成轉(zhuǎn)化�！眲⒔ê陮τ浾哒f。
2015年戰(zhàn)略會后,劉建宏和賈躍亭在公司團(tuán)建活動中曾一起徒步爬山。這一路走了6個小時,二人走在隊伍最前面,圍繞樂視體育聊了兩個多小時。這是除去在總裁會外,2015年內(nèi)劉建宏和賈躍亭單獨聊天最長的一次。
“他現(xiàn)在太忙了,你要說單獨跟他溝通,真的挺難的。”賈躍亭在那次與劉建宏的長談中,除去很多戰(zhàn)略層面的東西,賈躍亭精力充沛、事無巨細(xì)的風(fēng)格讓劉建宏記憶深刻�！熬唧w到,‘香港的演播室你們定了嗎’,能問到很細(xì)致的問題。宏觀上也能夠告訴你接下來要做什么,藍(lán)圖也能給你畫出來�！�
與其他互聯(lián)網(wǎng)公司的團(tuán)隊擴(kuò)張思路不同,樂視在生態(tài)布局過程中,引入了相當(dāng)多的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人士。對此,賈躍亭給予《財經(jīng)天下》周刊記者的解釋是,生態(tài)型模式是用互聯(lián)網(wǎng)作為一個基石去變革傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中也有很多精華的部分是互聯(lián)網(wǎng)公司不具備的,所以傳統(tǒng)人才對樂視生態(tài)非常重要。
賈躍亭對記者表示,樂視需要大量傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的“大牛”進(jìn)入其生態(tài)體系當(dāng)中,帶來很多樂視自身不具備的經(jīng)驗、資源等等,但同時這些“大牛”必須做出改變,把原來所謂的成功慣性或者成功陷阱徹底拋棄掉。“取其精華,去其糟粕�！彼f。
網(wǎng)格化協(xié)同
2011年加入樂視的吳亞洲,現(xiàn)任樂視云計算公司CEO、樂視戰(zhàn)略項目副總裁。除此之外,吳的另外一個特別頭銜是集團(tuán)PMO部門(Project Management Office,戰(zhàn)略項目部)負(fù)責(zé)人。樂視內(nèi)部的所有重大策劃項目,都通過該部門來統(tǒng)籌,完成跨部門協(xié)同。
兩年前,吳亞洲第一次對賈躍亭提議,可在樂視內(nèi)部成立PMO部門,用于加強(qiáng)在各個快速發(fā)展的業(yè)務(wù)線之間的橫向協(xié)同,馬上獲得了賈躍亭的認(rèn)可。“事實上在我提出這個問題之后和思考這個問題之前,他(賈躍亭)就已經(jīng)站在全局上思考很久了�！眳莵喼薜奶嶙h切中要害,賈并不希望樂視生態(tài)下的各個業(yè)務(wù)線處于獨自奔跑的狀態(tài)。
PMO部門的成立,是賈躍亭引以為傲的樂視內(nèi)部的重大組織創(chuàng)新。過去一年,由PMO部門主導(dǎo)的重大營銷活動就包括 2015年4月14日樂視超級手機(jī)發(fā)布會,以及9月19日樂迷節(jié)等。9月19日活動當(dāng)天,樂視完成了18億元的銷售任務(wù)。
PMO部門內(nèi)部分有PO和PM制。PM是負(fù)責(zé)根據(jù)大的業(yè)務(wù)目標(biāo)做各種籌備、推動、規(guī)劃,比如按時間線將工作分解,去推動整個項目,負(fù)責(zé)執(zhí)行和推進(jìn)各個業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)。PO則負(fù)責(zé)做業(yè)務(wù)方向的判斷。
按賈躍亭的思路,打造生態(tài)型的戰(zhàn)略需要生態(tài)型的組織,而生態(tài)型組織需要建立生態(tài)型的資本結(jié)構(gòu)。但是這些相對獨立的生態(tài)單元,彼此之間如何實現(xiàn)協(xié)同?
當(dāng)《財經(jīng)天下》周刊記者向賈躍亭詢問PMO部門到底承擔(dān)多大職能時,他這樣解釋:“在各個組織之間,如何讓看似不同產(chǎn)業(yè)、不同能力的人在一起密切協(xié)同,打破部門墻,打破山頭主義,這是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)很難做到的一點。很多企業(yè)需要一個‘大�！�,就放棄另外一個‘大牛’,但是樂視生態(tài)當(dāng)中,解決了這種對立問題。”在樂視,不僅有業(yè)務(wù)條線所形成的管理型的組織,更有按項目制所形成的項目型組織,而PMO正是這后一種部門。
賈躍亭將項目型組織的特征形容為“完全的網(wǎng)格化”:它打破了按業(yè)務(wù)線劃分的事業(yè)部概念,事情的推進(jìn)原理變得極為簡單——“只是這個項目來牽引著所有的和這個項目相關(guān)的人進(jìn)入同一個組織當(dāng)中”,這種體制和流程上的創(chuàng)新,有益于讓樂視生態(tài)全局下的各個業(yè)務(wù)線以及職能部門成為一個真正有機(jī)的整體。
樂視的管理文化,追求的正是這種網(wǎng)格化的協(xié)同,為此甚至不惜犧牲掉匯報條線的簡潔明晰,只為贏得扁平化管理所帶來的高效執(zhí)行力。而網(wǎng)格化的協(xié)同,由PMO部門從集團(tuán)層面去協(xié)同各個業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線,也要求不同業(yè)務(wù)線需要對于其它業(yè)務(wù)線有一定理解,以便在具體的項目協(xié)同中不拖團(tuán)隊后腿。
受訪的高管們都覺得,賈躍亭是搭舞臺的人,他們來負(fù)責(zé)唱戲。樂視的業(yè)務(wù)發(fā)展不斷延伸至新的領(lǐng)域,久而久之,跨界領(lǐng)域的專家們一同參與的協(xié)調(diào)會,能讓與會者視野更開闊。
每周日下午兩點,是樂視跨部門協(xié)調(diào)會開始的時間,整個大會議室里坐滿各個業(yè)務(wù)條線的負(fù)責(zé)人,在巨大的橢圓形空心會議桌的盡頭,賈躍亭居中而坐。先是電視的議題,再到手機(jī)的議題,會議一般開到晚上8點鐘,如果有重大項目,則可能持續(xù)到深夜。
這之前的周六,是賈躍亭每周的閑暇時間,他有時會約高管們打籃球,早年間樂視曾擁有一支實力強(qiáng)勁的企業(yè)籃球隊。在一次腰傷之后,他開始嘗試游泳。
會議中,賈躍亭一定是聽得最認(rèn)真的那個人。高管們偶爾會出去透氣或去趟洗手間,而他會一直坐在自己的位置上,安靜地聽完所有人的匯報。
“TV現(xiàn)在我跟梁軍兩個人經(jīng)營的狀態(tài)還不錯,老賈開始會盯得很緊,幾乎每天開會抓住你聊。過一段時間,他不找你了,就是他覺得這塊能放心不少了�！睒芬暱毓蒐ePar銷售副總裁張志偉說,賈躍亭的管理智慧同樣體現(xiàn)在放權(quán)授權(quán)特別大,“我11月份將近出貨50萬臺,15個億的生意,我投入資源一兩個億,我簽字就行了。當(dāng)他覺得誰比較靠譜,事基本上按照他的路徑去走,他就不管了�！�
“有時候我覺得他的頻道切換太快了,在不同業(yè)務(wù)之間很快地切換。比如現(xiàn)在在談電視,到了手機(jī)馬上進(jìn)入手機(jī)狀態(tài),談汽車就進(jìn)入汽車狀態(tài),這個頻道的切換,一般人難一點。另外,維度切換,一會兒談戰(zhàn)略,一會兒談營銷,有時候他對細(xì)節(jié)的掌握遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們,這讓我們覺得很汗顏�！睆堉緜τ浾哌@樣描述協(xié)同會上的賈躍亭。
三年前,張志偉辭去京東商城黑電業(yè)務(wù)部總經(jīng)理一職,加盟樂視,出任樂視網(wǎng)旗下子公司樂視致新銷售副總裁。他很快注意到,會計出身的賈躍亭對數(shù)字尤其敏感,高管們對此已有準(zhǔn)備,他們必須習(xí)慣把數(shù)據(jù)記到備忘錄中,防止一段時間內(nèi)賈老板在總裁會上隨時對各種歷史運營數(shù)據(jù)進(jìn)行抽查。
“會議中,他可能會問你上周的某某數(shù)據(jù)是多少,這周大概是什么樣的狀態(tài)。”張志偉說,雖然他也是一個每天都會關(guān)注運營數(shù)據(jù)的人,但是有許多次仍然會發(fā)現(xiàn),賈躍亭掌握的數(shù)據(jù)比自己還準(zhǔn)確。
這兩年,樂視幾乎保持了每年舉行200場營銷發(fā)布會的節(jié)奏,賈躍亭會對每一場重大營銷發(fā)布會的PPT嚴(yán)格把關(guān),帶著高管團(tuán)隊逐字逐句推敲。一位不愿透露姓名的樂視中層員工對《財經(jīng)天下》周刊記者回憶說:“有時候為了PPT上的一行字該怎么表達(dá)才最完美,高管團(tuán)隊會持續(xù)討論數(shù)個小時,這在樂視太正常了,樂視的高管也個個都是PPT高手,這么說吧,樂視簡直就是一個為PPT而生的公司。”
賈躍亭的松和緊
不只數(shù)字、細(xì)節(jié)。在對很多事情的判斷和邏輯上的關(guān)鍵點、特別是支撐戰(zhàn)略方向的關(guān)鍵點上,賈躍亭見不得手下人在交流的時候表達(dá)似是而非。他很講究一定要原汁原味地把問題最本源的東西說正確、說精確、說清楚。
賈躍亭的戰(zhàn)略不易被外界理解。他后來曾在接受媒體采訪時說,自己不常拋頭露面,和媒體深度溝通少,這多少是外界對樂視模式有過分解讀的原因。
人們圍繞著樂視這位神秘創(chuàng)始人的種種拼圖式想像,曾在2014年到2015年賈躍亭那段長達(dá)數(shù)月的美國考察之旅期間,達(dá)到頂峰。
直到2015年夏天,在結(jié)束了那段頗引人非議的美國考察之旅后,賈躍亭開始頻繁為樂視各大產(chǎn)品發(fā)布會親自站臺,直接對樂視的用戶談產(chǎn)品,夾雜著各種新創(chuàng)詞匯,以及并不容易被人理解的樂視生態(tài)。
多數(shù)時刻,賈躍亭對外界顯現(xiàn)出憨厚而謙虛的一面,時刻笑容滿面,而當(dāng)他開始思考的時候,則立刻讓人覺得判若兩人。在深圳IT領(lǐng)袖峰會的閉門會議上,他的座次緊挨聯(lián)想董事局主席楊元慶,《財經(jīng)天下》周刊記者問他是否和楊元慶有交流,賈躍亭又恢復(fù)審慎,回答道,他們談了一些關(guān)于“未來”的話題。
作為一家企業(yè)的創(chuàng)始人,賈躍亭有決斷甚至獨裁的時刻。接近他的人說,他生氣時會怒聲呵斥,拍桌子,并不像高管們描述的那樣“很溫和,幾乎不發(fā)火”。但他對于團(tuán)隊智慧以及人才的尊重令管理團(tuán)隊十分推崇,比如他總是盡可能多的記住員工名字,到公司后會和每個人熱情打招呼。
當(dāng)2013年樂視決定推出第一代超級電視時,內(nèi)部曾出現(xiàn)過反對聲音。同樣的反對聲音又出現(xiàn)在2015年樂視宣布進(jìn)入汽車制造領(lǐng)域前。但賈躍亭堅持一個觀點:“99%的人反對的事情,反而意味著巨大的機(jī)會�！彼腥硕伎春玫�,這個機(jī)會有可能不存在了,一定要從未來定義現(xiàn)在。
賈躍亭的建議和表態(tài),對高管們十分重要,作為整個樂視生態(tài)中的最高領(lǐng)袖,他的經(jīng)驗和處理問題的方式方法,對高管層也影響深遠(yuǎn)。
整個2015年,樂視體育的迅速擴(kuò)張讓雷振劍感到壓力。雷振劍形容這種感覺好像是在一輛開動的火車上換輪子,同時他也感覺到,無論是團(tuán)隊管理、資源配置還是未來業(yè)務(wù)的方向上,2015年底,樂視體育遇到的問題和兩三年前樂視狀態(tài)非常相似——核心問題在于業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時,而公司的基礎(chǔ)還相對薄弱。
這很考驗人。為此,他曾給賈躍亭發(fā)過一條求助微信:“體育現(xiàn)在遇到的問題,和兩三年前的大樂視很類似,但那時,我還是樂視業(yè)務(wù)條線的一個負(fù)責(zé)人,現(xiàn)在我是一個CEO,位置不一樣了。你當(dāng)初遇到類似的問題是怎么考慮的?我特別想找個時間和你聊聊�！�
一周后,在賈躍亭的辦公室內(nèi),兩人有了一次長談�！疤拱字v我們并沒有復(fù)盤,因為復(fù)盤沒意義,更重要的是要往前看�！崩渍駝κ潞蠡貞�,當(dāng)時自己很重要的一點其實是在尋求一種心理上的暗示,需要賈給予自己信心。
盡管樂視體育是樂視體系中相對自主權(quán)很大的公司,但在大的戰(zhàn)略層面賈躍亭會參與討論和決策。過去這一年,樂視體育以數(shù)億美元的價格,購買英超香港三年獨播版權(quán)以及其他幾個很重要的內(nèi)容版權(quán),賈躍亭在其中都起到了至關(guān)重要的決策作用。
按照賈躍亭的想法,以巨資購買英超在香港一地的版權(quán),目的不在盈利,而在于幫助整個樂視品牌打入香港市場,然后再以香港為樣板,盡快完成從中國市場向全球市場的擴(kuò)張。
雷振劍總結(jié)說,從賈躍亭身上他學(xué)到的重要管理方法之一,就是做任何事的第一步要先找人,找到最合適的人,然后搭建起最合理的組織。而作為公司的最高決策者,在這個過程中,將負(fù)責(zé)協(xié)助整個團(tuán)隊,影響團(tuán)隊成員盡快進(jìn)入到工作狀態(tài)中。
不只雷振劍,很多高管在遭遇挫折時,都習(xí)慣去向賈躍亭尋求心理慰藉。但是當(dāng)賈躍亭也遇到?jīng)Q策孤獨、需要力排眾議時,他會向自己的企業(yè)家朋友尋求意見嗎?
當(dāng)《財經(jīng)天下》周刊記者向賈躍亭問及此事時,他回應(yīng)說:“你應(yīng)該知道的,企業(yè)家都是孤獨的,沒有人能幫你做決策。我是個沒什么社交的人,希望把更多精力放在思考公司的戰(zhàn)略上�！�
賈躍亭的妻子甘薇也曾對《財經(jīng)天下》周刊提及,網(wǎng)絡(luò)自制劇《太子妃升職記》熱播時,賈躍亭每晚回家都會看上一會兒,并認(rèn)真做“用戶體驗”,他對該劇的評價是:“畫面很美,劇情的搞笑空間有待提升”。
兩年多以前,公司年會后的晚宴上,酒過三巡,提及家人,賈躍亭表現(xiàn)出鮮有的感性。每次小長假,他習(xí)慣攜家人和高管出游。2015年十一長假,他去了三亞,中秋小長假則在京郊度過。
“我們的部分管理層都在,也有幾個朋友。他在生活中就沒有獨自的時候,已經(jīng)習(xí)慣了和這幫人在一起。名義上是放松,但還是要和他們聊聊產(chǎn)品,聊聊公司。他對家人肯定是有愧疚的,因為他所有的興趣愛好,全都在公司�！备唢w說。
賈躍亭不只本人對公司戰(zhàn)略有著“狂熱”愛好,他也會要求高管們畫出自己業(yè)務(wù)條線的戰(zhàn)略管理圖,希望每一條生態(tài)的出發(fā)點是對公司相關(guān)業(yè)務(wù)有所幫助,在此前提下,協(xié)同才容易掌控。
“戰(zhàn)略層面我是在按照這樣去設(shè)計的,但這確實對管理層的綜合素質(zhì)以及背后的布局和邏輯能力是一種較大的挑戰(zhàn)。但是樂視講究生態(tài)型人才,這是核心能力之一。”吳亞洲認(rèn)為,這是賈躍亭在有意培養(yǎng)大家的戰(zhàn)略思維,比如站在未來看未來的前瞻性,以及重視組織規(guī)劃、組織搭建的力量。
吳亞洲可以很清晰地回看到自己進(jìn)入樂視后,作為一個管理者所經(jīng)歷的成長路徑:從最早具備技術(shù)思維,到具備初步的管理思維,整個2015年他自認(rèn)為又完成了另外兩個重大課題的歷練——如何突破戰(zhàn)略思維和組織思維。
在樂視內(nèi)部,賈躍亭有一句話廣為流傳:“董事會管理不出一家偉大的企業(yè)�！崩碛墒呛芏鄠ゴ笃髽I(yè)的正確決策,其實掌握在少數(shù)派手里,而公司董事會層面則更多是利益博弈——代表不同的利益相關(guān)方最終做出的決策結(jié)果,往往要有妥協(xié)成本,特別是在公司快速發(fā)展的時期,董事會機(jī)制反而是一種制約。在給自己的角色分工上,賈躍亭只盯住三件事:戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)品。
講到分配機(jī)制,他講求的是“觸手可及的夢想”以及足夠的利益激勵,主要就是股票的分配。以樂視體育這樣“體制內(nèi)”創(chuàng)業(yè)公司為例,一般集團(tuán)會給10%～20%,而在樂視子生態(tài)中,則給到30%以上。這是非�？捎^的數(shù)字。對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊而言,股份和利益的重要性不言而喻。到目前為止,上市公司公開資料顯示,樂視公司的高管均沒有減持過公司股票。
歸根結(jié)底,如何使野心彼此共處?賈躍亭給了我們?nèi)缦麓鸢?
一是樂視所創(chuàng)造的生態(tài)型資本架構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)在工業(yè)化初期很厲害,但越往后,創(chuàng)造極致的可能性越低,大家各自為戰(zhàn),資源被分散。生態(tài)型企業(yè)恰恰能把資源統(tǒng)一到一起,大家目標(biāo)、利益高度一致。
二是資本問題無疑是非常重要的,要避免吃“大鍋飯”。每一個員工或者每一個管理層都持有多層次多維度股份——既有自己所在的業(yè)務(wù)線或者子生態(tài)的股權(quán),同時又有生態(tài)系統(tǒng)股權(quán),有足夠的自身強(qiáng)相關(guān)的激勵。
“組織創(chuàng)新、資本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、激勵機(jī)制創(chuàng)新是解決協(xié)同發(fā)展非常好的手段。”他說。
編后語:樂視的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)理念,此前由于靈魂人物賈躍亭不常拋頭露面,與媒體深度溝通少,而顯得神秘且玄機(jī)重重。隨著賈躍亭為產(chǎn)品站臺和公開亮相的逐漸增多,樂視生態(tài)世界正在越來越清晰。
組織創(chuàng)新是樂視生態(tài)的重要根基,此文詮釋了賈躍亭的人才觀和組織構(gòu)建上的生態(tài)型理念:任何事的第一步要先找人,找到最合適的人,然后搭建起最合理的組織。而在樂視生態(tài)型組織構(gòu)架、創(chuàng)新管理模式、團(tuán)隊激勵上,還有很多內(nèi)容尚未浮出水面。
對于賈躍亭個人,正如文中所描述的,“賈躍亭只盯住三件事:戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)品”,一些生動的細(xì)節(jié)描述,已經(jīng)能窺見賈躍亭如獲神諭的戰(zhàn)略前瞻性、以及對產(chǎn)品技術(shù)的癡迷和敏感。勇于加入樂視的各行業(yè)大咖,正是被他逐夢全球的大格局所感召,被他事無巨細(xì)的專注所推動。通過報道,我們對獨具管理智慧的賈躍亭有了更多感知,而他戰(zhàn)略大師和產(chǎn)品偏執(zhí)狂的一面,還有待深入的觀察與發(fā)掘。
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