經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 劉玉海 文釗/文 2016年11月14日，青島海爾集團(tuán)董事局頂樓的一間會(huì)客室里，張瑞敏端坐在《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》記者對(duì)面，神色安然。對(duì)記者一輪一輪拋出的頗具火藥味的問(wèn)題，這位頭發(fā)花白、執(zhí)掌海爾30多年的領(lǐng)航者，語(yǔ)調(diào)平緩，似乎一切都云淡風(fēng)輕，然而話語(yǔ)間卻坦露出他的焦慮、急切、慍意、希冀和堅(jiān)定。
在最近的3年間，商業(yè)世界正在發(fā)生30年未有之變局——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，開(kāi)始疾風(fēng)驟雨般顛覆既有的商業(yè)模式、企業(yè)流程、組織結(jié)構(gòu)、管理經(jīng)典……新的名不見(jiàn)經(jīng)傳的公司，突然之間殺入行業(yè)巨頭的業(yè)務(wù)領(lǐng)地，似乎一夜之間就崛起為過(guò)去需要幾十年奮斗方能成就的行業(yè)巨頭；而傳統(tǒng)的企業(yè)巨頭在尚未明白“這個(gè)世界究竟發(fā)生了什么”之時(shí)，便被輕松超越、甚至倏然之間轟然倒下……于是，曾經(jīng)叱咤商界的巨頭們開(kāi)始緊張、恐懼、顫抖，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢開(kāi)始新的學(xué)習(xí)、變革與探索。
對(duì)于這些巨頭的掌舵者而言，如果在風(fēng)向驟變之際不能做出正確選擇，他們可能會(huì)在自己有生之年看到自己一手創(chuàng)建的商業(yè)帝國(guó)突然變得黯淡無(wú)光、甚至轟然垮塌——正所謂“眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了……”
張瑞敏領(lǐng)航的海爾，正是這樣的傳統(tǒng)業(yè)界巨頭，而他也正處于上述變局之中。
張瑞敏選擇了迎難而上的變革與探索——在所有的聲音都在歡呼、鼓噪這個(gè)時(shí)代屬于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在所有的觀察家與評(píng)論者都忽略、看空傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨頭轉(zhuǎn)型的背景下，張瑞敏悄然開(kāi)啟了這一顛覆式變革。
不過(guò)，不同于眾多傳統(tǒng)企業(yè)巨頭選擇投資、并購(gòu)新公司、以業(yè)務(wù)多元化來(lái)?yè)尨钜苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新經(jīng)濟(jì)順風(fēng)車，篤信“順勢(shì)而為”的張瑞敏選擇了一條更艱難、也更具爭(zhēng)議的變革之路——以物聯(lián)網(wǎng)為方向、以企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型為核心、以用戶生態(tài)圈建設(shè)為目標(biāo)，徹底顛覆海爾既有的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程。
在張瑞敏看來(lái)，企業(yè)的核心存在目的是服務(wù)用戶：技術(shù)、戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、管理流程……一切的一切，都是為了創(chuàng)造別人創(chuàng)造不了的用戶需求�！叭绻麤](méi)有考慮用戶需求，單獨(dú)定一個(gè)戰(zhàn)略，沒(méi)有意義”，“如果和用戶間不是零距離，戰(zhàn)略、技術(shù)，可能都是空的”。
因此，為了和用戶零距離、更好的洞察客戶需求，張瑞敏選擇將海爾這樣一個(gè)巨型企業(yè)打破、去掉中間管理層，將海爾變成一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)——原有的中層管理者變?yōu)槠脚_(tái)主，海爾員工轉(zhuǎn)化為創(chuàng)客，平臺(tái)主為創(chuàng)業(yè)者提供財(cái)務(wù)等眾多服務(wù)、支持，最終將轉(zhuǎn)化為創(chuàng)客所組成的小微企業(yè)的股東，平臺(tái)扶持的小微企業(yè)則借助于海爾平臺(tái)運(yùn)行。并且，這一平臺(tái)是開(kāi)放的，除了海爾員工，有興趣的創(chuàng)業(yè)者都可以進(jìn)入海爾的平臺(tái)創(chuàng)業(yè)。
“變成小微創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)后，市場(chǎng)倒逼它，它就會(huì)知道用戶到底要什么技術(shù)，而且這個(gè)技術(shù)是要迭代的�！睆埲鹈舯硎荆枌�(duì)平臺(tái)上的創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)的要求是，拿出的產(chǎn)品不僅是產(chǎn)品，而且是個(gè)可以吸引、黏住用戶并使之交互的平臺(tái)——“如果只是產(chǎn)品，再怎么更新?lián)Q代，都不一定會(huì)占領(lǐng)市場(chǎng)”。
海爾對(duì)創(chuàng)業(yè)小微階段性目標(biāo)是資本和人力社會(huì)化——被風(fēng)險(xiǎn)投資認(rèn)可，并且創(chuàng)業(yè)者跟投�！叭绻硞�(gè)創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)來(lái)，那就要結(jié)算；如果一個(gè)平臺(tái)組上面的小微不能掙錢，平臺(tái)主要么叫他離開(kāi)，那損失是平臺(tái)主的；要么平臺(tái)主覺(jué)得他還可以，你自己從家里拿錢給他做。”與之對(duì)應(yīng)，創(chuàng)業(yè)小微擁有完全的組織、財(cái)務(wù)、人事和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。
海爾的這一顛覆式變革，阻力重重：在內(nèi)部，這意味著要裁撤一半的副總裁級(jí)高管和一萬(wàn)多名中層管理者——張瑞敏曾經(jīng)擔(dān)心，他們是否會(huì)會(huì)抵制、會(huì)去鬧；在外部，媒體質(zhì)疑這樣轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)上還不如不轉(zhuǎn)型的企業(yè)，學(xué)者質(zhì)疑這樣的變革違背“科斯定律”，你張瑞敏比科斯還厲害？
但對(duì)于67歲的張瑞敏來(lái)說(shuō)，這或許是他在謝幕海爾前的最后一搏；關(guān)乎他個(gè)人的一世清譽(yù)；而對(duì)于中國(guó)企業(yè)界來(lái)說(shuō)，張瑞敏的此次轉(zhuǎn)型探索，某種程度上也是整個(gè)中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的一個(gè)風(fēng)向標(biāo)。
張瑞敏非常清楚這“最后一戰(zhàn)”的意義：“對(duì)我的挑戰(zhàn)就在于，要盡快出成果；如果沒(méi)有成果，這個(gè)‘換道’就沒(méi)有多大作用�！�
但他堅(jiān)定不移：“海爾現(xiàn)在這個(gè)方向是沒(méi)問(wèn)題的，并且走在這個(gè)探索的最前沿，現(xiàn)在需要的是最快的突破——必須今天就要突破；如果不突破，我們前面所做的工作都付之東流”。
海爾在向物聯(lián)網(wǎng)方向探索
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：這次來(lái)拜訪您，主要是想請(qǐng)教海爾轉(zhuǎn)型探索的問(wèn)題。之前，任正非講“華為現(xiàn)在處于無(wú)人區(qū)”，海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理實(shí)踐方面，其實(shí)也是處于無(wú)人區(qū)的，這么大一艘船一方面要不斷去創(chuàng)新，另一方面又要避免觸角、擱淺，這兩者之間怎么去平衡？有沒(méi)有一些矯正或者預(yù)警機(jī)制從而確保：不斷嘗試創(chuàng)新，但又不太會(huì)犯一些顛覆性或者說(shuō)比較大的失誤？
張瑞敏：海爾內(nèi)部從來(lái)沒(méi)有“無(wú)人區(qū)”這個(gè)提法。如果這么提，所有人會(huì)覺(jué)得，好像也找不到路，那就慢慢找吧，甚至?xí)兂伤约含F(xiàn)在不去積極突破的一種理由。所以，我們強(qiáng)調(diào)海爾現(xiàn)在這個(gè)方向是沒(méi)問(wèn)題的，并且走在這個(gè)探索的最前沿，現(xiàn)在需要的是最快的突破。
這個(gè)提法主要基于兩點(diǎn)：第一是物聯(lián)網(wǎng)�，F(xiàn)在國(guó)際上普遍認(rèn)為，2019年、或者2020年，物聯(lián)網(wǎng)會(huì)引爆；我們內(nèi)部就提，海爾就是在向“物聯(lián)網(wǎng)”這個(gè)方向探索，我們定義為“后電商時(shí)代”——電商說(shuō)不上是物聯(lián)網(wǎng)，但它發(fā)展很快，而后電商一定是場(chǎng)景商，也一定是物聯(lián)網(wǎng)。如果預(yù)測(cè)得準(zhǔn)，從現(xiàn)在開(kāi)始到物聯(lián)網(wǎng)引爆，那就是3年時(shí)間；如果預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，也可能是兩年。所以，我們要求，必須今天就要突破；如果不突破，我們前面所做的工作都付之東流。第二，我們要讓一些做得比較好的樣板先沖出去，讓大家看到，那就不要說(shuō)我處在一個(gè)無(wú)人區(qū)里，好像是沒(méi)有任何借鑒，你有借鑒——樣板已經(jīng)先沖出去了。
這么做，還是比較有效。物聯(lián)網(wǎng)方面，原來(lái)我們提“把電器做成網(wǎng)器”；現(xiàn)在又加了一句，“把網(wǎng)器做成網(wǎng)站”，網(wǎng)站就把用戶都聯(lián)上了�，F(xiàn)在，已經(jīng)有一定的效果；從總體上看，情況也好很多。過(guò)去，外界常質(zhì)疑，海爾轉(zhuǎn)型有些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)還不如不轉(zhuǎn)型的企業(yè)；但今年上半年，我們是唯一一個(gè)營(yíng)收和利潤(rùn)都增長(zhǎng)的白色家電企業(yè)，輿論又倒過(guò)來(lái)，說(shuō)這是轉(zhuǎn)型的結(jié)果。
直到今天，物聯(lián)網(wǎng)還是叫好不叫座，大家注意力還集中在傳統(tǒng)的智能化。其實(shí)說(shuō)到底，物聯(lián)網(wǎng)一定是用戶體驗(yàn)的年代。這些產(chǎn)品也是，它的智能化到最后一定是可以自交互，但是現(xiàn)在變不成——還說(shuō)不上大數(shù)據(jù)，先說(shuō)小數(shù)據(jù)，每一個(gè)用戶的個(gè)體化需求到底是什么？這是我覺(jué)得最關(guān)鍵的。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)必須平臺(tái)化
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：有時(shí)候我覺(jué)得，您現(xiàn)在的話語(yǔ)體系跟傳統(tǒng)上或者習(xí)慣的好像不在一個(gè)頻道上：比如，大家會(huì)說(shuō)海爾好像不太講技術(shù)突破、海爾好像不太重視戰(zhàn)略，但如果從連接用戶這個(gè)角度去理解技術(shù)、戰(zhàn)略和組織變革這三者的關(guān)系，是不是能夠比較容易理解一點(diǎn)？
張瑞敏：對(duì)。包括有這些質(zhì)疑的人，他們也來(lái)過(guò)海爾，我們也交流過(guò)，我們也從不去回答他這些質(zhì)疑。為什么？他把戰(zhàn)略或者技術(shù)單獨(dú)抽出來(lái)了。戰(zhàn)略是什么？就是差異化；差異化是什么？就是創(chuàng)造別人創(chuàng)造不了的用戶需求。如果沒(méi)有考慮用戶需求，單獨(dú)定一個(gè)什么戰(zhàn)略，沒(méi)有意義。國(guó)際上的公司，現(xiàn)在很少有專門(mén)的戰(zhàn)略部。像亞洲某國(guó)際大公司，以前我去看的時(shí)候，它有個(gè)200多人的戰(zhàn)略部，后來(lái)都撤掉了。韋爾奇還說(shuō)，你研究什么未來(lái)十年？你現(xiàn)在的用戶到底是誰(shuí)，你知道不知道？所以，理解用戶需求是很難的。
硅谷有句話：如果你推出的第一代產(chǎn)品不能使你感到臉紅，那你就推出的太晚了。這和現(xiàn)在的觀念完全不一樣，現(xiàn)在一定是做得完美無(wú)缺再推出去；但他那里的邏輯是，你有十個(gè)需求，我能滿足三個(gè)就推出去，后續(xù)我再改變。因此，我們也就沒(méi)怎么去宣傳冰箱磁制冷技術(shù)。用戶要的不是一個(gè)洗衣機(jī)，他要的是一件干凈的衣服。
從總體上看，企業(yè)如果不變成一個(gè)平臺(tái)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很難再重組。在這個(gè)平臺(tái)上，企業(yè)只是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，而不是一個(gè)封閉的什么機(jī)構(gòu)；如果作為一個(gè)節(jié)點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)上所有的都互聯(lián)互通，所有的資源從他們那兒來(lái)，同時(shí)我提供的東西人家要不要。
你說(shuō)的很恰當(dāng)，我們現(xiàn)在出去，也感到很難交流，這也是為什么在國(guó)內(nèi)的管理學(xué)界我們交流得不多，更多都是在全球性的管理學(xué)院。我最早到北京答辯海爾這個(gè)模式的時(shí)候，有個(gè)很有名的專家，直接就提，你這個(gè)不行，違背“科斯定律”。沒(méi)錯(cuò)，確實(shí)“違背科斯定律”�！翱扑苟伞痹诋�(dāng)時(shí)那個(gè)年代是對(duì)的，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代它不適用。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：現(xiàn)在海爾把用戶價(jià)值放在第一位，作為海爾的領(lǐng)導(dǎo)，您現(xiàn)在還會(huì)以什么樣的方式去更多了解一線用戶的需求？
張瑞敏：我們基本上全部改變，集團(tuán)不再是小微創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的領(lǐng)導(dǎo)，而是你的股東。從股東角度就是兩點(diǎn)：一、你這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要盡快進(jìn)入資本和人力的社會(huì)化階段，而不是我去控制——比如，你必須被風(fēng)險(xiǎn)投資認(rèn)可，風(fēng)投進(jìn)來(lái)，你要跟投，你自己利益也在里邊，基本上動(dòng)力就有了；二、集團(tuán)不再是領(lǐng)導(dǎo)不等于沒(méi)有服務(wù)，海爾這個(gè)平臺(tái)怎樣保證有個(gè)驅(qū)動(dòng)機(jī)制讓大家來(lái)做好�，F(xiàn)在比較流行說(shuō)“去中心化”，并不是說(shuō)不要轉(zhuǎn)型，而是不要過(guò)去那個(gè)控制式的轉(zhuǎn)型，變成一種大家可以自主去聚合的轉(zhuǎn)型，自我成為一種中心。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上的APP快速迭代，對(duì)用戶來(lái)講除了流量，沒(méi)有任何成本負(fù)擔(dān)，但海爾生產(chǎn)的這種工業(yè)制成品，迭代太快對(duì)于已經(jīng)購(gòu)買了前一代產(chǎn)品的用戶來(lái)說(shuō)，可能他就沒(méi)辦法接受：我買一個(gè)洗衣機(jī)之后很快又出現(xiàn)一個(gè)新的更好的洗衣機(jī)……
張瑞敏：不是這個(gè)概念。我舉個(gè)例子，海爾做了一個(gè)烤箱，本來(lái)一個(gè)烤箱賣出去不值多少錢，買了一個(gè)烤箱也不可能再多買一個(gè)。但現(xiàn)在很多人圍繞烤箱交互，變成一個(gè)“烤圈”，互相交流用這個(gè)烤箱怎么烤出更好的食品，那我就不去賣烤箱，而是賣烤的食品。并且，現(xiàn)在這個(gè)烤箱可能還有一些功能烤不出來(lái)，那研發(fā)人員就設(shè)計(jì)讓你能烤出來(lái)。在這上面，很多人買過(guò)也罷，沒(méi)買過(guò)也罷，都非常有興趣，他的興趣并不是給你提出產(chǎn)品設(shè)計(jì)，而是交流這種產(chǎn)品給他帶來(lái)的體驗(yàn)。這個(gè)“烤圈”越來(lái)越大之后，正如凱文·凱利在《失控》里說(shuō)的，互聯(lián)網(wǎng)會(huì)帶來(lái)邊際收益遞增——現(xiàn)在圍繞烤制食品聚集了這么多人，人一多之后，不僅是烤箱增不增值的問(wèn)題，還帶來(lái)了很多的供應(yīng)商，甚至廣告商都上來(lái)了，他就會(huì)給你帶來(lái)生態(tài)收入，這就不一樣了。
所以，傳統(tǒng)時(shí)代只是賣產(chǎn)品，客戶都是匿名的，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你的用戶一定是有名有姓、一定是交互的。交互的目標(biāo)是什么，最后能不能出來(lái)生態(tài)的收入，能不能出來(lái)收益遞增；如果出不來(lái)，那就是你這個(gè)品牌沒(méi)有多大價(jià)值。因此，并不是說(shuō)因?yàn)槭羌译姰a(chǎn)品，人家買了之后不會(huì)像手機(jī)似的經(jīng)常換。
不僅是烤箱，冰箱也一樣，很多供應(yīng)商都進(jìn)來(lái)了，有的供應(yīng)商就說(shuō)，你就進(jìn)我的雞蛋，缺了我就給你送去，定到多少，冰箱就不要錢了。將來(lái)真的很有可能，硬件少收費(fèi)或者不收費(fèi)，而主要靠生態(tài)收入。
小米做洗衣機(jī)很難說(shuō)不會(huì)超越海爾
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：我不知道您是否注意過(guò)《創(chuàng)新者的窘境》那本書(shū)，它講顛覆式創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新。海爾目前平臺(tái)內(nèi)部的這些小微組織，似乎都是延續(xù)式創(chuàng)新，而很難真正在內(nèi)部產(chǎn)生一個(gè)完全不同的東西、顛覆式創(chuàng)新。當(dāng)然，我理解的不一定正確，但是如果按這個(gè)分類來(lái)度量的話，是不是會(huì)是這種局面？
張瑞敏：延續(xù)性創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新，過(guò)去我們也用：一種是現(xiàn)有的產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，一種是徹底顛覆性、革命性的產(chǎn)品。但現(xiàn)在我們把它區(qū)分開(kāi)，除了產(chǎn)品，一定要看平臺(tái)上有沒(méi)有創(chuàng)新，這兩者最后可以結(jié)合起來(lái)。比如冰箱磁制冷，這是一個(gè)革命性、破壞性的產(chǎn)品創(chuàng)新，但光有這個(gè)還不夠，重要的是能不能把冰箱做成一個(gè)平臺(tái)，能不能把洗衣機(jī)做成一個(gè)平臺(tái)。如果可以的話，這兩者結(jié)合起來(lái)，就很好。如果只是產(chǎn)品，你不管再怎么更新?lián)Q代，其實(shí)都不一定會(huì)占領(lǐng)市場(chǎng)。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：您講去邊界，包括企業(yè)無(wú)邊界，可能不僅企業(yè)無(wú)邊界，有時(shí)候產(chǎn)業(yè)也無(wú)邊界，不知道什么時(shí)候從另外一個(gè)產(chǎn)業(yè)冒出來(lái)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手�，F(xiàn)在，海爾對(duì)標(biāo)的是哪一類或者哪一個(gè)企業(yè)？
張瑞敏：現(xiàn)在很難對(duì)標(biāo)，因?yàn)槊俺鰜?lái)的競(jìng)爭(zhēng)者很可能不是你這個(gè)行業(yè)的。比如，小米本來(lái)不是做手機(jī)的，但它橫空出世，你很難想象，它是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)模式一下子做起來(lái)的。
我們現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是，怎樣把這個(gè)平臺(tái)做起來(lái)。在平臺(tái)，永遠(yuǎn)是一個(gè)先有雞還是先有蛋的問(wèn)題——因?yàn)槠脚_(tái)是兩方面的，這邊進(jìn)來(lái)的是銷售商，那邊進(jìn)來(lái)的是用戶，怎樣才會(huì)使用戶越來(lái)越多，一般模式是先“燒錢”——像網(wǎng)約車平臺(tái)就是“燒錢”，通過(guò)“燒錢”將用戶吸引進(jìn)來(lái)——我們也建了很多平臺(tái)，目前還在探索、推進(jìn)當(dāng)中。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：您會(huì)不會(huì)擔(dān)心突然有一天就冒出一個(gè)類似于當(dāng)時(shí)諾基亞手機(jī)面臨蘋(píng)果、小米這樣的競(jìng)爭(zhēng)局面？
張瑞敏：非常有可能，而且很難預(yù)料——現(xiàn)在問(wèn)題就是你很難預(yù)料，不確定性非常大。過(guò)去，好像就是這些玩家，大家互相都知道，現(xiàn)在真的不知道。而且像小米，曾經(jīng)說(shuō)要做電視，也要做洗衣機(jī)，你很難說(shuō)他運(yùn)用一種新的模式會(huì)不會(huì)超越你。
海爾轉(zhuǎn)型，副總裁級(jí)的砍了一半
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：您在講管理學(xué)課的時(shí)候，拿出過(guò)戰(zhàn)略損益表，是以用戶價(jià)值為最大化去核算的；您講，為什么西方的一些大公司沒(méi)有辦法像海爾這樣去做一些嘗試，是因?yàn)槿A爾街對(duì)它的要求，但其實(shí)海爾也是一個(gè)上市公司，它也有短期業(yè)績(jī)的需要在里面，包括投資者對(duì)你的訴求，這里邊怎么平衡？或者說(shuō)，有沒(méi)有一些時(shí)候是需要去說(shuō)服投資者，或者說(shuō)不屈服于市場(chǎng)的壓力？
張瑞敏：戰(zhàn)略損益表是過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間海爾一直在做的事。投資者就關(guān)心兩個(gè)東西：遠(yuǎn)景和現(xiàn)在的業(yè)績(jī)。我們會(huì)更多從改革的遠(yuǎn)景、從道理上來(lái)講。一般大家都還是會(huì)接受。但唯一重要的是，你不能拖得時(shí)間太長(zhǎng)；太長(zhǎng)，誰(shuí)都忍受不了。好在我們時(shí)間算是還可以。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：海爾“以己為非”的文化大家印象都比較深，而這種文化對(duì)海爾迭代非�？斓墓芾碜兏锲鋵�(shí)起到了非常大的支撐作用，但變革過(guò)程中總不免會(huì)遇到阻力，從您的角度看，當(dāng)遇到這些問(wèn)題的時(shí)候，是以一種相對(duì)溫和的、潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的方式慢慢去變，還是以一種更為強(qiáng)悍的手段，讓他必須接受這樣一種變化？
張瑞敏：這分兩方面：一個(gè)是觀念上，一個(gè)是組織上。差不多30多年來(lái)我們這種“自以為非”的哲學(xué)，大家都接受了，變革過(guò)程中，僅副總裁這一級(jí)——在集團(tuán)職位就很高了——可能就去掉了一多半，有的降職，有的離開(kāi)。這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，沒(méi)有誰(shuí)說(shuō)，我不要給你干。給你這個(gè)平臺(tái)，你做不上去，要么離開(kāi)、或者降職。從這個(gè)角度講，所有人都知道，我們企業(yè)就是要跟上時(shí)代的步伐，你自己跟不上，你要負(fù)完全責(zé)任。這是非常重要的一點(diǎn)，也是一種文化觀念。
改變世界和改變自我
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：這些年，您跟很多世界級(jí)的企業(yè)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都做過(guò)交流，也跟很多管理學(xué)大師做過(guò)研究，從您的觀察來(lái)看，如果讓您舉出一個(gè)您尊重、或者您印象很深的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)是誰(shuí)？
張瑞敏：有很多企業(yè)值得我們學(xué)習(xí)。海爾的學(xué)習(xí)樣板一般是兩類企業(yè)：一類是可以改變世界的，一類是可以改變自我的。前者，比如福特汽車，是通過(guò)泰勒的科學(xué)管理改變了世界，讓每個(gè)普通家庭買得起車；像豐田也用他的模式改變了世界；包括馬云，他的電商也是改變了世界。這些都值得我們學(xué)習(xí)，而且我們也一直研究，人家為什么能抓住那個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)改變世界——因?yàn)�，我們也希望，能不能抓住物�?lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)來(lái)改變世界。后者比較有名的，如GE，從愛(ài)迪生發(fā)明電燈開(kāi)始，一直做到現(xiàn)在，無(wú)所不能；另一個(gè)是IBM，它不斷在變化。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有自我變革、自我否定的精神，很難做大，會(huì)在自滿和自戀當(dāng)中死去。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：您講到過(guò)很多百年老店，海爾是1984年創(chuàng)立的，到今年32年了，您有沒(méi)有想過(guò)海爾如何成為一個(gè)“百年企業(yè)”？另外，大家也都希望您執(zhí)掌這個(gè)企業(yè)，但不知您有沒(méi)有考慮過(guò)：如果有一天您退休，您手中的接力棒如何交給下一任？
張瑞敏：我們?cè)瓉?lái)對(duì)“百年企業(yè)”的理解有個(gè)誤區(qū)：以為“百年企業(yè)”就是這一個(gè)公司、這一個(gè)集團(tuán)，要把它做得非常大、做成一個(gè)帝國(guó)，而且是在集權(quán)的情況下繼續(xù)延續(xù)。其實(shí)從實(shí)踐來(lái)看，沒(méi)有企業(yè)可以做到。所以，我們現(xiàn)在其實(shí)就是把它做到生態(tài)型、就是一個(gè)集群了，大家可以在這里邊創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造自己的價(jià)值，但是相互之間又是結(jié)合的。如果這個(gè)可以成型、成為一種常態(tài)去做的話，我想我離開(kāi)這個(gè)企業(yè)的時(shí)候，我認(rèn)為不會(huì)出太大問(wèn)題。
過(guò)去那種交接，這個(gè)人在那兒干的時(shí)候，權(quán)力在他手里可能運(yùn)用得得心應(yīng)手，但換一個(gè)人就不知道該怎么用了；而且企業(yè)要完全靠一個(gè)人，這非常非常危險(xiǎn)。我遲早要離開(kāi)海爾，這是肯定的，但是我們打造的這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)如果真正做起來(lái)，這個(gè)企業(yè)不是一個(gè)帝國(guó)，而是一個(gè)生生不息的生態(tài)系統(tǒng)，被摧跨的可能性就會(huì)小很多。
劉玉海經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)編輯
