文/柳傳志
我想自己的業(yè)務(wù)實(shí)踐都和聯(lián)想控股有關(guān)，所以我先把聯(lián)想控股的組織架構(gòu)、盈利模式給大家做一個介紹。
下面這就是聯(lián)想控股的結(jié)構(gòu)：
聯(lián)想控股是怎么盈利的？分成了兩塊：一塊稱為“財務(wù)投資”，一塊稱為“戰(zhàn)略投資”。財務(wù)投資是天使投資、VC和PE投資，以取得財務(wù)回報為主。戰(zhàn)略投資，比如聯(lián)想集團(tuán)等，我們占大股或者控股，則不是為了將來通過退出取得財務(wù)回報，而是希望能夠長期持有，使得企業(yè)不斷發(fā)展，從而取得盈利，這稱為戰(zhàn)略投資。聯(lián)想集團(tuán)是我們以前一直做的業(yè)務(wù)，應(yīng)該說是戰(zhàn)略投資里面的老大哥，后面幾個領(lǐng)域（包括金融服務(wù)、創(chuàng)新消費(fèi)與服務(wù)、農(nóng)業(yè)與食品和新材料）是這幾年成立起來的。聯(lián)想集團(tuán)整個的收入，占我們控股收入的接近90%，資產(chǎn)接近50%，盈利大概在10%。 這是聯(lián)想控股的結(jié)構(gòu)。
這是聯(lián)想控股發(fā)展的時間表：
1984年聯(lián)想成立，以電腦起家，到2000年，正是聯(lián)想集團(tuán)往高走的一個最輝煌的時候。大家知道，1993年、1994年的時候，國外的電腦進(jìn)入中國以后，中國的本土電腦，像長城等，被外國的電腦打得潰不成軍。聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)時跟人家比就是小舢板和航空母艦的對比，到后來真的打贏了他們，確實(shí)不是靠了國家什么特殊的幫助。
到2000年左右，聯(lián)想的電腦業(yè)務(wù)已經(jīng)穩(wěn)居中國第一位，占市場的30%左右，二三四名加起來也不如我們多，然而從那個時候，我就已經(jīng)開始部署進(jìn)入到新的領(lǐng)域了。這樣的部署基于兩個想法，其中一個相當(dāng)主要的想法，就是我1984年做電腦的時候，電腦品牌在全球大概有上萬家，最大的一家是IBM，后面有康柏、HP等等，到了2000年前后，絕大部分都沒有了。在高科技領(lǐng)域，如果想要總保持領(lǐng)先，確確實(shí)實(shí)是要冒很大風(fēng)險的。我覺得應(yīng)該在讓聯(lián)想集團(tuán)往前走的同時，考慮風(fēng)險問題，考慮公司的生存問題。
因此，必須要在另一個領(lǐng)域，或者在多元化領(lǐng)域，要有生存的資本，這樣也才能保證原來的高科技業(yè)務(wù)敢于往前闖。于是我們在2001年創(chuàng)辦了君聯(lián)資本的VC業(yè)務(wù)，第一期基金是我們自己的錢，大概3500萬美元，這也是聯(lián)想控股成立的第一個投資公司。到了2003年，有了三年經(jīng)驗(yàn)，又創(chuàng)建了弘毅投資（PE）。2008年創(chuàng)辦了聯(lián)想之星（創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)和天使投資）。2009年、2010年開始，開始進(jìn)入戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)，逐步形成了“雙輪驅(qū)動”的業(yè)務(wù)模式，不僅在做財務(wù)性投資，而且準(zhǔn)備在若干行業(yè)里面有我們自己形成的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)。
直接融資是對實(shí)體經(jīng)濟(jì)最好的支撐
下面說說關(guān)于直接融資，確實(shí)對于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展作用極為巨大，特別是創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。
第一，今天在引領(lǐng)中國經(jīng)濟(jì)的幾個企業(yè)，甚至影響人們生活、社會形態(tài)的企業(yè)，都是創(chuàng)新型的企業(yè)，他們都是從最小的企業(yè)做起來的。在做起來以后，確實(shí)是靠投資把它們撐起來，然后再去大規(guī)模地創(chuàng)新，這樣能夠撐得住。像BAT三家都是屬于這樣的企業(yè)。近年還有大量高科技型的創(chuàng)新型的企業(yè)，實(shí)際上是需要直接融資的方式去發(fā)展的，這是一個例子。
第二，關(guān)于傳統(tǒng)行業(yè)，真的要想進(jìn)行供給側(cè)的改造、大規(guī)模的調(diào)整的話，實(shí)際上是需要資金的。這個資金的來源，如果從銀行去借，企業(yè)本身財務(wù)的成本壓力將會非常巨大，要想做得好，就應(yīng)該在股市或者用其他直接融資的方式得到資金。這方面已經(jīng)有很多很多例子，我就不再多說了。我只想說明，直接融資確確實(shí)實(shí)對實(shí)體經(jīng)濟(jì)有很大幫助，在十九大文件和金融會議里面也談到了，我們自己也有切身體會。
聯(lián)想系三個投資基金的實(shí)踐，最好地說明了直接融資是對實(shí)體經(jīng)濟(jì)最好的支撐。
弘毅投資
就是我們做PE的投資。管理著12期基金，有美元和人民幣基金。總體管理規(guī)模700億人民幣，被投企業(yè)數(shù)量在100多家。它們是以占大股和控股為主的。我做了一下統(tǒng)計(jì)，弘毅投資的被投企業(yè)總體營業(yè)額近8000億，創(chuàng)造就業(yè)崗位50萬以上。
君聯(lián)資本
做VC風(fēng)險投資，管理350億人民幣資金，被投企業(yè)數(shù)量近400家。
聯(lián)想之星
管理15億人民幣，天使投資的特點(diǎn)決定了它投資規(guī)模小，目前投了有200家企業(yè)，但是其中最好的被投企業(yè)估值增加了1000倍。
我們的投資實(shí)踐中，其中已上市的企業(yè)，今天的市值和剛上市的市值相比較，已經(jīng)增加了8000億。有些項(xiàng)目也許我們早就退出了，但他們繼續(xù)在發(fā)展，說明總體上這些企業(yè)在健康成長。因此，直接融資、投資對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展確確實(shí)實(shí)是有幫助的。
價格實(shí)現(xiàn)、價值創(chuàng)造
我們投資怎么做呢？我們?nèi)彝顿Y企業(yè)，別的可以不一樣，規(guī)模可以有大小，但是有一個理念是共同的，一個是價格實(shí)現(xiàn)，一個是價值創(chuàng)造。
價值創(chuàng)造是什么意思？好比原來是一個陶器，經(jīng)過你的再次加工，變成瓷器了，這個東西本身價值增加了，這叫價值創(chuàng)造。
價格實(shí)現(xiàn)呢？比如說原來是一個陶器，出產(chǎn)在景德鎮(zhèn)，但是你挪到北京，價格賣得更好，這個叫價格實(shí)現(xiàn)。比如說同樣的企業(yè)，上市前和上市后賺的差價，這個算價格實(shí)現(xiàn)。
價值創(chuàng)造就是幫助這個企業(yè)的業(yè)務(wù)提升，做得更好，對我們來說，價值創(chuàng)造永遠(yuǎn)是最根本的。因?yàn)楣墒袝懈哂械�，不是風(fēng)平浪靜，但是你只要是好企業(yè)，價值不斷創(chuàng)造，金子才會永遠(yuǎn)發(fā)光，這是我們堅(jiān)定不移的一個信念。
如何實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造呢？做投資的強(qiáng)調(diào)四件事：融、投、管、退。融就是融資；投就是要投好的企業(yè)；管就是幫助那些被投企業(yè)管理，我們把這個“管”改成“幫”；退是退出，賣出去，把資金退出來。投得好和幫得好屬于價值創(chuàng)造里面的核心內(nèi)容。我們都這么認(rèn)為，假如“投”得不好，“幫”起來將會非常困難。所以，投得好是非常重要的一個前提。
事為先，人為重
我們“投”有一個原則：事為先、人為重。這個“事”指什么？指我們投的行業(yè)是不是一個好行業(yè)。行業(yè)有的時候很寬泛，做得好不好，關(guān)鍵要看“人”，所以是人為重。
舉個例子，2001年我們剛出來做風(fēng)險投資的時候，做過兩個企業(yè)：一個是今天很有名的科大訊飛，領(lǐng)導(dǎo)人叫劉慶峰，當(dāng)時是中國科技大學(xué)剛剛畢業(yè)不久的博士，一個很年輕的年輕人。他們當(dāng)時做聲控的時候，到底往哪個方向走還很不明確，我們比較早地投進(jìn)去幫助他們，使得他們做成了今天的科大訊飛。另外還有一家，我就不說名字了，那一家的負(fù)責(zé)人是已經(jīng)成名的一個科學(xué)家，而且盈利模式方向非常清楚，做鋰電池和汽車的動力電池。按照一般的道理來講，后面一家比前面一家方向更明確，應(yīng)該做得更好�？蓪�(shí)際情況完全不一樣，為什么呢？那就是因?yàn)槿�。劉慶峰是一個天生有企業(yè)家氣質(zhì)、企業(yè)家內(nèi)涵的科研工作者，是一個年輕的科學(xué)家，而另一位是真正的按照科學(xué)家思維對待企業(yè)管理的人，遇到這么軸的人，實(shí)際上很難掰過來。當(dāng)時我們科學(xué)院的兩名院長給我推薦了這個項(xiàng)目，我非常想把它做好，但是連續(xù)換過三個CEO，結(jié)果都很難做好。用科學(xué)家思維對待企業(yè)的時候，真的很難做。所以，事為先、人為重。我相信，凡是做企業(yè)的人都知道，企業(yè)的第一把手，他領(lǐng)導(dǎo)著團(tuán)隊(duì)，對企業(yè)里面起著多么重要的作用。
至于“人為重”這個原則，理解透很不容易。除了價值觀的問題以外，到底選什么樣的人在被投企業(yè)里面，實(shí)際上跟投資人的規(guī)模、投資人對這個企業(yè)的預(yù)期等等都有關(guān)系，要具體問題具體分析。“人為重”是一個非常有學(xué)問的概念，怎么能夠總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在什么情況下這個人是合適的。這里我不多說了。
投后管理的幾個方面
接下來，談一下投完了怎么幫。到底幫什么呢？大概是幾方面：
機(jī)制、體制。弘毅投資做了大量地方國企的改制工作，相對來說是比較成功或者相當(dāng)成功的。這里舉一個例子，2005年的時候我們絕對控股了石家莊制藥，當(dāng)時買下它100%的股權(quán)用了8億人民幣。今天這個石藥集團(tuán)是香港上市公司，市值達(dá)到970多億港幣。為什么會這樣？除了人好以外，關(guān)鍵在于把“籠子”打開，讓老虎插上翅膀。當(dāng)然如果籠子里關(guān)的是一個貓，那也不行。這個人出來以后做了什么事呢？原來這個石藥專門做維生素、抗生素的原料藥，原料藥比拼的是價格和資源。過去在國企的時候，他們處于困難狀態(tài)，大家沒有太多錢支持他，同時配的班子各方面有制約，第一把手的能力很難發(fā)揮。在這之前我們多次交談和了解，發(fā)現(xiàn)他確實(shí)是一個人才，就下定決心跟這個地方政府談，得到地方政府的支持，能夠讓他出來。出來以后果然大顯神通，企業(yè)也變成一個制造仿制藥、新型藥的公司，連續(xù)不斷出好的產(chǎn)品，所以現(xiàn)在這個股價越來越高。
管理方面，天使投資應(yīng)該從ABC講起，很多時候這個人帶著好的科技概念或者好的科技成果等等，他們根本不知道什么是企業(yè)架構(gòu)、怎么選人配合、什么叫盈利模式，這些都要從頭幫起。我們的天使投資聯(lián)想之星，不僅僅是做天使投資，而是像商學(xué)院一樣的，開了一個創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)，一年要上12個月，每個月有3天，從頭到尾按照步驟，讓從來沒有辦過企業(yè)的人知道怎么辦企業(yè)，一步一步有輔導(dǎo)員陪著過來，這里面可以學(xué)到的內(nèi)容非常之多。但是對VC和PE，強(qiáng)調(diào)不同的企業(yè)有不同項(xiàng)目的需求，比如說在人力資源方面、在品牌宣傳方面、財務(wù)管理方面等等，分門別類予以幫助。幫助的一個很重要的做法是交流，像君聯(lián)和弘毅每年都有CEO Club，選出優(yōu)秀的CEO講解他做的過程，大家提問。同時還有CFO的Club，有各項(xiàng)專門的Club，請專家來具體分析和具體解決。這就是管理上的幫助。
至于融資就不用說了，國際化也是我們能做的重要內(nèi)容。今天的中國有好多好的企業(yè)，要充分利用中國的保底市場。像聯(lián)想的電腦，當(dāng)年就是用中國的保底市場，有了這個以后我們往海外走。當(dāng)然，往海外是一步一步邁出去，當(dāng)時人家認(rèn)為不可能，認(rèn)為我們并購IBM PC是蛇吞象，30億美元的企業(yè)怎么能并購100億美元的企業(yè)？其實(shí)就在成為30億美元的企業(yè)的過程中我們鍛煉自己，打了各種仗，還是很有能力的，雖然也有一些驚濤駭浪。保底市場做好了以后，中國和國外的市場、科技成果等等對接，會產(chǎn)生非常大的效果。中國人的上進(jìn)心除了猶太人以外，是其他各個民族比不了的，大家坐在這里不就是為了上進(jìn)嗎？國外很少有這么多人坐在一起成天研究下一步怎么做。因此，中國往海外走，我相信只要我們的方法得當(dāng)、政府給力，政府現(xiàn)在已經(jīng)非常給力了，所以我覺得國際化也是我們做投資的人應(yīng)該努力做到的。
另外，擴(kuò)大上下游資源，就是現(xiàn)在常說的企業(yè)生態(tài)。比如我們投資的冷鏈?zhǔn)袌�，這個冷鏈?zhǔn)袌隼锩嬗泻芏嗌r小商戶到市場中來。這些小商戶來了以后缺流動資金，我們這里面還有做投資小貸的，由于對冷鏈?zhǔn)袌鲞@些情況有了解，幫助他們連起來以后，一下就做活了。這個冷鏈?zhǔn)袌銎渲幸灿猩僭S提成，冷鏈?zhǔn)袌鰞r格也有很大提高，這就是企業(yè)生態(tài)中能解決的問題。
剛才我說的這些就是價值創(chuàng)造，投完了以后要幫的內(nèi)容。
三家基金的GP和最大的LP，管什么
最后想說一下，既然我們有三家基金，我們是它的GP和最大的LP。我們主要管什么？其實(shí)我們管得很少。基金里面有自己的負(fù)責(zé)人，我們主要管兩件事：
一個是機(jī)制，即三家基金的分配機(jī)制、決策機(jī)制是什么。決策機(jī)制就是投一家公司或者不投一家公司你們是怎么表決和決策的，這個我們非常關(guān)心。另外一個分配機(jī)制，主要合伙人應(yīng)該什么比例，其他員工應(yīng)該是什么比例，合理不合理，這對一個投資企業(yè)來說非常重要。重要在哪兒呢？因?yàn)橥顿Y是人去做的，這個人除了能力以外，還要把他的積極性充分調(diào)動起來。能調(diào)動他積極性的就是決策機(jī)制和分配機(jī)制，這是我們控股非常關(guān)心的。
第二個是復(fù)盤。我最怕做一件事情不收口，比如說基金經(jīng)理說這個事多么好，做完以后好不好不知道，好就再投，不好就不提了，這是非�？膳碌�，因此要形成一個收口機(jī)制。所謂收口就是到一定時間以后一定要回來，把這個事情當(dāng)時怎么想的、為什么要投、和預(yù)期發(fā)生什么變化、邊界條件有什么變化，比如說和你當(dāng)時想象的不一樣，或者是什么東西發(fā)生變化，使得你沒有達(dá)到效果。做得好的我們也要總結(jié)，我們把總結(jié)叫做復(fù)盤，像下圍棋一樣再來一遍。不斷復(fù)盤，會讓基金管理人員的能力提高非常多。
雙輪驅(qū)動：從財投到戰(zhàn)投
最后又回到聯(lián)想控股。我們自己是一個香港上市公司，它的業(yè)務(wù)有兩塊，我們把這兩塊稱為“雙輪驅(qū)動”。財務(wù)投資是一個輪，戰(zhàn)略投資是一個輪。什么叫雙輪驅(qū)動呢？財務(wù)投資，比如君聯(lián)和弘毅，所投的項(xiàng)目，如果我們認(rèn)為符合聯(lián)想控股戰(zhàn)略投資關(guān)注的領(lǐng)域，適合進(jìn)行戰(zhàn)略投資，我們就會跟進(jìn)，按照市場化的機(jī)制納入到戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)當(dāng)中，這樣，對于財務(wù)投資的弘毅或者君聯(lián)來講，他們實(shí)現(xiàn)了退出和價值的增值，而聯(lián)想控股在此前也有充足的跟蹤時間來選擇項(xiàng)目，對于被投企業(yè)來說，則獲得了更長期的幫助，形成三贏局面。這里有一些成功案例，比如拉卡拉，到今年已經(jīng)投了將近十年，前面虧了八年，如果光靠君聯(lián)進(jìn)行風(fēng)險投資肯定是不行的，聯(lián)想控股的戰(zhàn)略投資進(jìn)入之后，陪著他們一路成長，到去年和前年，迎來了盈利的爆發(fā)點(diǎn)。外面人看著覺得爆發(fā)得很突然，但是我們知道它內(nèi)在的規(guī)律。這是一個非常典型的例子。
再講一下聯(lián)想之星，做天使投資有它特殊的意義。
辦聯(lián)想之星是2008年。因?yàn)槲覀兪菑闹袊茖W(xué)院出來的公司，中國科學(xué)院支持我們變成股份制所有制的公司，才讓我們有今天的發(fā)展，我們非常想回饋科學(xué)院。當(dāng)時科學(xué)院有一個問題，就是很多研究室有很好的成果，但是沒有辦法產(chǎn)業(yè)化，因?yàn)榭茖W(xué)家跟企業(yè)離得太遠(yuǎn)了。因此我們跟院長提出聯(lián)合辦一個“聯(lián)想之星”，當(dāng)時主要做創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)，由聯(lián)想控股給科學(xué)家進(jìn)行免費(fèi)的創(chuàng)業(yè)方面的培訓(xùn)，幫助科學(xué)院把科研成果產(chǎn)業(yè)化。后來院長認(rèn)為聯(lián)想之星也應(yīng)該面向社會，于是就開始面向社會進(jìn)行招生。直到今天聯(lián)想之星的創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)也是完全免費(fèi)的，食宿免費(fèi)，講課免費(fèi)，是一項(xiàng)公益事業(yè)。今年辦到第十期了，這里面自然就會有很多好的企業(yè)，我們有輔導(dǎo)員跟著他們，所以這就變成了天使投資的肥沃土壤，不但我們可以投資，也邀請其他天使投資的朋友共同關(guān)注。這一塊確實(shí)也使得我們有很大的收獲。按道理，天使投資成功率應(yīng)該是很低的，但是我們一路跟蹤下來，了解的更多一些，最好的投資項(xiàng)目已經(jīng)有了1000倍的增長。
還有一點(diǎn)非常重要，為未來的科技前沿布局。今天聯(lián)想控股的高科技領(lǐng)域、IT這一塊由聯(lián)想集團(tuán)承擔(dān)，但是未來這肯定是不夠的，所以要為未來布局。要大量撒出兵馬，從中國到美國，對高科技的小的企業(yè)和成果予以注意。確實(shí)合適以后，就讓VC、PE和控股跟上，使得未來的高科技領(lǐng)域有我們聯(lián)想控股的一席之地。
結(jié)束之前想說一下我自己。1994年以前，我在第一線親力親為，所有項(xiàng)目都親自主持。1994年到2000年的時候，公司的業(yè)務(wù)進(jìn)入到一個新的狀況，要跟國外的PC競爭，我就把“帶人”和“自己做”結(jié)合到一起，跟年輕同志一起商量、一起討論，一邊做一邊帶人。到2000年，進(jìn)入控股以后，我主要和他們一起搭建平臺，選擇優(yōu)秀的人，給他們提供舞臺，我自己就去擔(dān)任聯(lián)想控股的治理架構(gòu)意義上的董事長，相當(dāng)于電影的制片人或者股東的代表，起了批準(zhǔn)、監(jiān)管這方面的作用，前面真正打仗的是以CEO為主的管理團(tuán)隊(duì)。
