阿里的策略是，不搞大雜燴，聚焦各自的發(fā)力點，各司其職，彼此賦能。
“阿里將繼續(xù)不遺余力地加強對餓了么的投入，特別是增強非餐飲類到家消費的比重，并且繼續(xù)不斷提升運營效率。”
8月3日晚，阿里巴巴董事會主席張勇在2022財年第一季度財報電話會議上，再次強調(diào)了對本地生活服務(wù)的重視。 這不是阿里第一次強調(diào)本地戰(zhàn)場的戰(zhàn)略地位，不過進入2021年下半年，這一戰(zhàn)場繼續(xù)升級了。 上個月初，阿里在組織架構(gòu)升級中將基于地理位置服務(wù)的餓了么、高德和飛豬形成生活服務(wù)板塊。 此次動作，有部分聲音解讀為：阿里試圖利用餓了么+飛豬+高德三大業(yè)務(wù)板塊的整合，復(fù)制美團已有的外賣+酒旅+到店的業(yè)務(wù)模式，形成本地生活領(lǐng)域的正式對壘。 但邏輯并非想象中簡單。 原因正在于，阿里和美團看似在本地生活業(yè)務(wù)層面高度重合，但事實上擁有完全不同的打法和邏輯。
熟悉阿里核心商務(wù)打法的人都知道，阿里在淘寶這艘“母艦”之外，先后孵化出一系列電商業(yè)務(wù)，人群和發(fā)展目標(biāo)各不一樣。
比如在阿里的零售商業(yè)生態(tài)中，旗下天貓、淘寶、淘特、閑魚、天貓超市、天貓國際等局部有重疊的入口，但各自保持業(yè)務(wù)品牌，形成了一個包含品牌商、小賣家和長尾供給、產(chǎn)地直供和白牌、二手、商超日用、進出口等在內(nèi)的零售商業(yè)矩陣，共享阿里的生態(tài)布局資源。
截圖來源于阿里年報
在生活服務(wù)領(lǐng)域，阿里這次的打法也是如出一轍。
8月4日，張勇首次披露了生活服務(wù)板塊的戰(zhàn)略細節(jié)，將餓了么、飛豬、高德組成業(yè)務(wù)矩陣。 張勇表示，餓了么和高德將分別成為本地服務(wù)“到家”和“到目的地”的主要用戶入口。而飛豬作為酒旅類垂直平臺，將繼續(xù)致力于組織好高質(zhì)量的酒店、交通、景區(qū)的服務(wù)供給，并將把服務(wù)輸出到高德、支付寶等用戶平臺，并依托于阿里國內(nèi)超9億的年活躍消費者，做好進一步的用戶滲透。 一言以蔽之，不是之前外界猜測的說法：“將三家平臺整合成一個”，而是餓了么和高德，成為兩個用戶流量入口;飛豬的任務(wù)就是做好旅游服務(wù)平臺，做深服務(wù)和行業(yè)供應(yīng)鏈。 也就是說，依托兩個“入口”+一個“垂直服務(wù)平臺”，阿里期望用這種陣型將復(fù)制零售生態(tài)的成功，在生活服務(wù)領(lǐng)域再造一個生態(tài)。 不做整合，就意味著每個業(yè)務(wù)承擔(dān)的責(zé)任首先是自造血，然后是深入行業(yè)的縱深能力;形成板塊，則又不僅限于腳下“一畝三分地”，還需要考驗板塊內(nèi)生態(tài)資源的橫向調(diào)度能力。
分析“飛高了”各自的服務(wù)特征，不難看出，餓了么是“消費者不動、商品/服務(wù)動”，高德是“商品/服務(wù)不動、消費者動”，飛豬則要根據(jù)行業(yè)的時令、區(qū)域分布特性，調(diào)控商品/服務(wù)和消費者的匹配情況。
三者在消費場景上既各自獨立，又存在一定互補性。而在供給端和流量端，三方有機會進一步幫助對方擴大彼此優(yōu)勢，實現(xiàn)多端導(dǎo)流、跨端運營。 因此，阿里的策略是，不搞大雜燴，聚焦各自的發(fā)力點，各司其職，彼此賦能。
事實證明，這種戰(zhàn)略已經(jīng)看到了一定的效果。 根據(jù)阿里本季度財報數(shù)據(jù)，餓了么本季度訂單增長年度同比達到了50%。張勇曾在今年5月公開表示，將繼續(xù)大力建設(shè)餓了么作為本地生活服務(wù)的入口心智，一方面繼續(xù)將阿里在消費領(lǐng)域的用戶更多地轉(zhuǎn)化為餓了么的用戶，另一方面不斷增加餐飲服務(wù)和非餐飲服務(wù)的交叉滲透，提升用戶使用多種生活服務(wù)。
飛豬在酒旅業(yè)務(wù)上也占據(jù)了一定市場格局，尤其是與國內(nèi)外高星酒店集團的合作深度領(lǐng)跑在線旅游業(yè)。去年雙十一，飛豬的GMV同比增長82%，交易用戶數(shù)同比增長61%。這個數(shù)字放在疫情對旅游業(yè)的打擊下看可謂驚人，也側(cè)面表明飛豬組織供給、促成成交爆發(fā)的方式和能力跟OTA平臺也不一樣。
另外一個值得留意的話題是出境旅游，盡管受到疫情影響而處于冰凍狀態(tài)，但這恰好是飛豬的優(yōu)勢賽道。去年澳門恢復(fù)簽注辦理后，飛豬赴澳門的機票銷售在十一黃金周暴漲15倍。若疫情控制情況還轉(zhuǎn)，出入境游放開，這個領(lǐng)域的競爭也會是個有趣的故事。
而高德作為一個工具型的入口，在地圖導(dǎo)航業(yè)務(wù)中用戶量遠超百度地圖，穩(wěn)居行業(yè)頭部地位。
QuestMobile發(fā)布的《中國移動互聯(lián)網(wǎng)2020半年大報告》顯示，截至2020年6月，高德地圖MAU超過5.3億。而在2020年12月百度財報中才披露，百度地圖MAU達到3.16億。 不僅如此，基于高德在地圖導(dǎo)航領(lǐng)域的扎實地位，其衍生出來的生活服務(wù)功能也正在嶄露頭角。 以打車業(yè)務(wù)為例，據(jù)晚點報道，2019年12月，高德日均接送乘客單量不足百萬，一年后，日均單量達到 150 萬，峰值時突破 200 萬單，同期滴滴網(wǎng)約車(包括花小豬)為 3000 萬單，而 T3 出行、美團打車、曹操、哈啰、首汽等都為幾十萬單量級。 實際上，7月以來高德動作頻頻。7月15日，俞永福宣布高德平臺向“出門好生活開放服務(wù)平臺”轉(zhuǎn)型升級。同時，高德地圖新招了相聲皇后于謙老師做代言人，在電梯間瘋狂地刷存在感，拼命向用戶傳遞一個信息——在高德，可以找美食、酒店、訂票了。 種種表現(xiàn)，高德的下一步將不局限于是地圖工具類APP而已，生活服務(wù)儼然是必爭新賽道。 基于上述“飛高了”各自的業(yè)績可以看到，三者走勢，雖殊途，但同歸。如何不丟各自陣地，又能形成新的生態(tài)合力，是這個矩陣的必答題。
誠然，分拆來看，餓了么的業(yè)務(wù)與美團外賣重疊;飛豬的票務(wù)和酒旅業(yè)務(wù)則是與美團、攜程的酒旅業(yè)務(wù)重疊;而高德則是基于地圖業(yè)務(wù)對標(biāo)百度地圖，基于打車業(yè)務(wù)，僅次于滴滴。
但從深層次業(yè)務(wù)邏輯上，美團打造的用戶場景，是一個完整的流量閉環(huán)，而阿里的本地生活板塊，則是一個開放的生態(tài)空間，二者的打法截然不同。 具體來說，對于外賣、美食、酒店、出行、門票等業(yè)務(wù)，美團的打法是橫向平鋪，將用戶聚合到一個平臺上，實現(xiàn)流量轉(zhuǎn)化，且服務(wù)范圍集中在本地場景，這是服務(wù)消費的一個子集。 而阿里的打法是縱向布局。當(dāng)然了，這么做的前提是阿里的用戶規(guī)模和入口數(shù)量遠大于美團，運營資源和資金的實力也不可同日而語。所以，生活服務(wù)板塊不用太為流量發(fā)愁。餓了么負責(zé)一切到家業(yè)務(wù)，高德負責(zé)一切“到目的地”業(yè)務(wù)，飛豬則是在酒旅度假等業(yè)務(wù)上持續(xù)深耕，作深供應(yīng)鏈。除了本地場景之外，這里面還能囊括大量遠途和跨境的場景。 尤其是高德，在這其中扮演了關(guān)鍵角色。
一個極易被忽略的事實在于，任何本地生活服務(wù)都是基于LBS(圍繞地理位置數(shù)據(jù)而展開的服務(wù))能力。其雖然不直接面向用戶的消費場景，卻充當(dāng)了所有消費場景的基石。
無論外賣、酒旅、出行、餐飲到店等無一不來自地圖導(dǎo)航能力，這也是阿里在這方面最大的優(yōu)勢所在。 在具體場景應(yīng)用上，這種極高頻的流量，將與現(xiàn)有的供給和履約能力發(fā)生新的化學(xué)反應(yīng)。 舉個例子，在今年年初，餓了么聯(lián)合高德推出了“地圖找藥”服務(wù)，近10萬家餓了么合作藥店整體上線高德，在300個城市實現(xiàn)24小時送藥到家服務(wù)。
在此合作中，不僅是出門在外的消費者可以在高德上方便地搜尋到附近相關(guān)藥店、相關(guān)藥品;有送藥上門需求的消費者，也可以快速找到提供線上送藥服務(wù)的藥店，直接通過地圖進入餓了么頁面，進行下單、完成買藥。 在此場景中，餓了么讓高德能夠在繼續(xù)“做輕”的路線下快速接入了大量藥店供給，高德則為餓了么提供了來自新消費人群的流量、進一步提升了藥品供給的轉(zhuǎn)化率。 這種創(chuàng)新合作，也同樣可以復(fù)制到“地圖找美食”、“地圖找酒店”……地圖找一切當(dāng)中。這將給“飛高了”以及其平臺生態(tài)，帶來全新的商業(yè)增長點，結(jié)構(gòu)型新紅利。 而這也契合了阿里區(qū)別于美團的縱向打法，和張勇始終強調(diào)的賦能產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。 顯然對于生活服務(wù)板塊，阿里對“飛高了”的目標(biāo)，并不是為了再造一個美團。 基于二者截然不同的業(yè)務(wù)邏輯和戰(zhàn)略打法，個別板塊與美團的交鋒或許只是一時，跨過交叉點后，“飛高了”和美團依舊會走向殊途。
