最近,亞馬遜賣家趙健賣掉了自己深耕兩年的寵物品牌,這個品牌在過去一年的GMV達到500萬美金左右、凈利約100萬美金。而賣掉這個品牌的決定,源于趙健手中還有另一個品牌在運營,他想繼續(xù)往下發(fā)展,但自己的資金實在不足。
而做家居用品起家的陳林,在近日完成交接后,就要徹底告別跨境市場,和他自己一人培育將近六年之久的品牌了。此時,這個只有20個SKU的品牌,年銷售額達1000萬美金,年凈利約300萬美金,有兩個產品占據(jù)該類目的Best Seller。
看起來效益還不錯的生意,只有陳林知道,在如今的跨境市場趨勢下,往下擴張的運營壓力有多大�！艾F(xiàn)在我已經(jīng)沒辦法把將品牌做得更上一層樓了,包括打造本土化的品牌、視頻、網(wǎng)紅流量推廣等,我都覺得太難了�！标惲址Q。
在今年,許多賣家和陳林一樣,面臨著物流費用成本劇烈上升、資金周轉困難的瓶頸,想要在原有的水平上繼續(xù)突圍很難,退出跨境電商是他目前最想要的方式。
而與陳林不同,趙健則主要希望通過被收購后,獲得一部分回籠資金,用于投資另一個正在操作的項目,如果一切進展順利的話,他希望自己今年做完這個品牌后,再將其出售出去。
像陳林和趙健這樣“忙著”出售自己品牌的賣家還有很多,比如,已做到年銷售額4000萬美金,凈利1000萬左右的亞馬遜個護品牌賣家王晨,也在上月末完成了品牌交割。而他們都有一個共同點,即背后收購的資本方都是來自同一家——亞馬遜第三方品牌收購公司Thrasio。
如今GMV大漲,但利潤率卻在不斷減少,是很多跨境賣家生意的基調,行業(yè)也充斥著許多對未來發(fā)展不確定性的擔憂,在此時,以Thrasio為代表的“收購+運營”跨境電商模式的大火,恰好給行業(yè)帶去了一股新的增長的可能性。
在市場發(fā)展需求的催生下,快速崛起的Thrasio,也在謀求完善壯大其所搭建的整個生態(tài)。日前,Thrasio在深圳舉行了一場品牌發(fā)布會,它帶著“一盤大棋”正式宣布進入中國市場。
市場的選擇
像陳林和趙健這樣被收購的賣家案例并不少,從今年年初開始,跨境電商圈一股亞馬遜“旺鋪”收購的熱潮正在興起,而動輒數(shù)億美金融資的熱錢,也在不斷涌入這個賽道。
2020年平均每6天收購一個新品牌、融資規(guī)模達18億美元(超過同類型公司第2至10名融資額總和的3倍)、成立2年內估值達10億美元,Thrasio無疑是這股行業(yè)新風中,最具典型和實力,也是全球規(guī)模最大的亞馬遜第三方品牌收購公司。
那么,亞馬遜品牌收購之風為何興起?Thrasio這種模式為何備受賣家以及資本青睞?這不得不提整個跨境電商市場的大環(huán)境,可以說Thrasio是市場的選擇。在Thrasio中國區(qū)投資總監(jiān)Jerry看來,大工廠、大資本,和新賣家對跨境領域的入局,導致整個行業(yè)鏈條成本上升嚴重以及市場競爭的白熱化,都“推進”了這種選擇。
而這種市場環(huán)境讓賣家焦慮的是,對未來發(fā)展的不確定性,它可能來自擔心平臺的風控措施,或來自競爭對手的“非常手段”攻擊,導致關店、利潤腰斬,以及資金鏈斷裂等的一系列可能性風險。這些都是行業(yè)當下,賣家最真實的現(xiàn)狀和困境。
因此,在行業(yè)日新月異,跨境電商合規(guī)化迭代的進程中,賣家被要求從原來的產品供應鏈,以及運營的非全能選手向全能型選手的方向上發(fā)展,使賣家對資金的需求也隨之提升�！岸鴤鹘y(tǒng)銀行業(yè)對中國跨境賣家的借貸審批非常嚴格,大部分還處在對跨境賣家風控模型的摸索之中,這時候,Thrasio的出現(xiàn)正好滿足了賣家這種訴求�！盝erry稱,最重要的是,投資者也認可這種模式,而在這個模式里,Thrasio是最大的一家。
那么,到底怎樣的賣家才能會讓Thrasio重金收購?如果是好的店鋪,賣家為何要轉讓?如果店鋪不好,資本又為何要收購?不少業(yè)內人士對這種模式提出了疑問。
億邦智庫2020年調研的結果顯示,27%的跨境電商企業(yè)需要融資,6%的跨境電商企業(yè)長期面臨資金不足問題,16%偶爾出現(xiàn)資金不足。
在Thrasio中國區(qū)總裁Alan看來,如果將跨境賣家的發(fā)展實力看成是0-10的階段,Thrasio則瞄準的是4-6階段的賣家,正如陳林和趙健這些賣家一樣,他們具備商標、一定的規(guī)模和盈利能力,在亞馬遜垂直類目中能排名前五,但卻到了一個從資金、能力都不能突破的瓶頸期。
Alan表示,除了看品牌的GMV、凈利潤能力外,拋開疫情助推的特殊因素,品牌在亞馬遜的發(fā)展表現(xiàn)、產品所在品類在亞馬遜的市場前景,以及該類目在全平臺的發(fā)展前景等都是Thrasio收購品牌時的綜合評估指標。
當然,Thrasio給出的收購價格也足夠“誘人”。據(jù)了解,Thrasio會以賣家品牌近一年左右的利潤為評估標準,以數(shù)倍于該利潤的價格來估值收購價格,分三部分給賣家資金:首付、穩(wěn)定性獎勵,以及盈利性分紅。比如拿分紅而言,品牌在經(jīng)Thrasio運營第一、兩年內,會根據(jù)年利潤增長的倍數(shù),來分取一半的利潤資金給賣家。從啟動談判到達成收購,賣家一般在35-45天內可以收到收購資金。
“而在這樣不確定的大環(huán)境下,這種退出機制,可以讓自己在利潤最高點時退出或者繼續(xù)擴大對其他類目的投資,對遇到困境的賣家而言,自然不會放過�！盝erry表示。
據(jù)Jerry稱,實際上,在Thrasio帶動這個行業(yè)之前,已有類似的業(yè)務出現(xiàn),多是以收購整個團隊,在自己的框架下,形成對賭協(xié)議去運營的,但都不具規(guī)模式和固定的體系。
因此,這也不難理解,之所以在亞馬遜興起品牌收購+運營的模式,這是在跨境市場加速發(fā)展的進程以及需求下的必然,而Thrasio作為這個模式的領軍者,制定了明確的規(guī)則和發(fā)展方向,從而帶動了這個行業(yè)的火爆。
在跨境電商資深老兵Mike看來,這種模式給跨境電商賣家提供了一個合理的退出機制�！耙酝@個池子不是閉環(huán),除了極少數(shù)大賣之外,由于跨境電商沒有一個完整的退出機制,導致投資方不敢大規(guī)模的投錢給中小賣家,如今有了這種機制后,資本才敢投入,這也意味著給行業(yè)帶去了一個快速擴張發(fā)展的可能性。”他談道。
資本+運營能力+團隊基因=“跨境電商版寶潔”?
可以預估的是,在接下來的一年中,Thrasio所處的賽道會越來越擁擠。
“明年許多競爭對手有可能會支撐不下去”,在Alan看來,資本、運營能力,以及團隊基因等都決定了這個賽道玩家的命運。
他指出,對于“投資+運營”亞馬遜品牌這個賽道而言,融資是最簡單的,對玩家提出的最核心要求其實是運營能力,也就是保證整個多類目多品牌大盤的順利運轉才是最難的。尤其是對于擁有二三十個類目,每六天收購一家品牌,今年可能增加到300-500個品牌的Thrasio而言,這對其系統(tǒng)能力提出了極高的要求,而這也恰恰是Thrasio最核心的價值點。
Thrasio則從從盈利和銷售模式上證實,它是目前整個賽道上,唯一收購運營150多個品牌,且全部保持快速增長的企業(yè),其已經(jīng)建成一個完善的運營系統(tǒng)模型和團隊規(guī)模架構。
據(jù)了解,在今年Prime Day上,Thrasio旗下品牌在亞馬遜全球市場的收入同比增長約60%,而亞馬遜今年整體Prime Day銷售額對比2020年僅增長6.1%。對比大盤,Thrasio增長比例高出10倍,其中較大收益來自60至 90天前收購的新晉品牌。
在Alan看來,中國絕大多數(shù)賣家都做不到像Thrasio這樣,擁有強大的全球化兼具海外本地化的團隊能力。
通常,Thrasio在收購品牌后,會由其洛杉磯的本地化團隊對品牌做全面的升級包裝、優(yōu)化品牌站點、進行產品創(chuàng)新等,再加上亞馬遜的強資源加持,可以對品牌無“資金限制”的投放、買流量。同時,Thrasio團隊遍布美國、德國、英國、日本等地,數(shù)據(jù)分析團隊也都來自摩根史丹利等公司,Thrasio能夠結合海外市場消費分析,開拓多個適宜品牌發(fā)展的海外市場,以及其他第三方平臺、獨立站,以及線下渠道。
同時,Thrasio目前在中國深圳擁有一支熟悉中國市場的本地精英團隊,團隊成員主要來自亞馬遜中國高層、中國跨境支付行業(yè)冠軍銷售,以及安克創(chuàng)新、傲基的運營骨干等等。
“目前,這個賽道的玩家大多是外行,通常是沒有跨境電商基因和中國團隊的英國、歐洲公司,經(jīng)過中介介紹的方式找項目。他們對中國市場又愛又恨,不愿失去中國市場,又怕中國賣家的灰色地帶,同時,又沒有能力找到真正對中國和國際兩部分都了解、像Thrasio這樣的團隊開拓市場。”Alan談道。
而電商里面的每一條路都是坑,新手一定要交學費。比如,對于如何防止中國賣家使用“黑科技”等問題,這需要對中國市場足夠了解的經(jīng)驗才能識別,這是外國的競爭對手通常不能完全做到的;而對于該賽道的中國玩家而言,他們又不具備足夠的能力可以與外國資本直接合作。這些也都使得Thrasio的優(yōu)勢更加明顯。
而對于跨境電商生意而言,最核心的供應鏈問題,Thrasio也有自己成型的模式和打法。
目前,Thrasio有超120人的產品團隊開發(fā)新品,收購品牌時采取的是買貨不買工廠的策略。據(jù)Alan介紹,以中國市場為例,Thrasio會招募100位高級供應鏈負責人領頭,在收購賣家時,對工廠做盡調,選擇其原有工廠中有能力的繼續(xù)合作,并挖掘該類目中最優(yōu)秀的工廠。與此同時,Thrasio也在其所收購品類所在領域中最強的地方去縱深拓展,建本地團隊,以此來整合中國最優(yōu)質的供應商。
“我們的銷售團隊比較強,供應鏈可能目前跟不上�！边@是Alan目前面臨的一個“甜蜜的苦惱”,即Thrasio的體量增長太快,導致工廠生產不夠快、物流存在問題。所以,Thrasio也開始在深圳、上海、蘇州等地,擴展新的供應鏈團隊,來確�？梢杂凶銐虻漠a品銷售。
“Thrasio并不是只有錢而已,而是細化在做每一個環(huán)節(jié)�！痹贏lan看來,在供應鏈端,在Thrasio大量產品的需求下,也為自己帶來了更高的議價能力,可以擁有對于供應商的選擇權。同時,Thrasio在各方面都有專業(yè)團隊配置的正規(guī)軍,可能比小米加步槍的打法,更容易在更細化的領域做強。
現(xiàn)在,Thrasio已經(jīng)是亞馬遜全球二十大賣家之一。
“亞馬遜戰(zhàn)士”的未來決勝場在哪?
跨境電商版的寶潔,這是外界給Thrasio的定位,同時Thrasio也在朝著這樣一個品牌賣家集群的方向發(fā)展。下一步的目標是,近幾年成為亞馬遜一些細分品類中最強的存在。
比如,自己收購了300個居家品牌,在該類目中,只要有一個品牌在亞馬遜成為最強的品牌,那么Thrasio可能就變成在該垂直類目里最強的品牌。Alan覺得,當收購成百上千個品牌之后,Thrasio就會形成另外一種生態(tài),即在許多小垂直類里是最優(yōu)的一家公司。
而這種發(fā)展邏輯在Alan看來,也類似寶潔,會培育出很多巨頭類目出來,將來上新品牌時,以類目進行細分運營,這是Thrasio在中期內期望達到的一個目標。同時,在整個亞馬遜生態(tài)鏈中,Thrasio也在做更大的布局。比如,收購為電商賣家提供資本解決方案的Yardline、全球最大的使用場景會展公司等,做整個大盤的品牌升級。
而是否能拿下賣家人數(shù)占據(jù)亞馬遜第三方賣家總數(shù)三分之一的中國市場,則也成了決定Thrasio和其他玩家最終成敗的關鍵因素。
目前,Thrasio在美國市場排第一,而收購的全球品牌的供應鏈九成都來自中國,如果中國和美國同時都拿下,基本就奠定了自己在這個賽道的絕對優(yōu)勢地位。因此,Thrasio也正式吹響了正式進軍中國市場的號角。
在Thrasio的最新戰(zhàn)略規(guī)劃中,其宣布今年將重點在中國市場投入5億美金,同時,計劃今年組建超120人的中國團隊。在2021年,Thrasio還將收購年銷售量規(guī)模為200萬美元至1億美元的品牌。Alan預計,明年年底到后年年初,Thrasio在中國市場的體量可以比肩美國、甚至超越美國。
“對于三年前只有4個人,到現(xiàn)在達到1400個人的團隊而言,這個成長速度是非�？斓�,我們也希望明年收購更大型的項目、擴張更多的類目�！痹贏lan計劃中,未來當團隊更穩(wěn)定,Thrasio品牌力更強更大時,還可能會投資數(shù)十億的超大項目。
而在Jerry看來,未來“收購+運營”模式的公司走得更遠的核心,就是中西合璧,即融合國內外的優(yōu)勢。其中,國外的優(yōu)勢是對于品牌的塑造、產品的精準定位、對消費者喜好的把控,以及對于流量渠道的精準投入。而國內則是數(shù)據(jù)分析、賬號運營,以及供應鏈優(yōu)勢,兩者優(yōu)勢融合,這是“中西合璧”的核心大方向。
“對于一個優(yōu)質的賣家而言,其實是推動平臺、按照平臺喜歡的方向走就好了,我們會對整個鏈條產生正向影響�！痹贘erry看來,Thrasio收購品牌后,能夠更加合規(guī)的運營品牌,并在強大的品牌運營、引流、供應鏈管理、產品等團隊的加持下,可以帶來亞馬遜平臺推崇的更好的消費者體驗,以及更多外部流量的引入和選品,Thrasio所做的,正契合了亞馬遜的飛輪理論。
而從細微處來看,走得更遠也要注意風險控制�！皩τ赥hrasio而言,需要的是一個強大的運營評估、盡調機制,來保證收購的標的在未來可以持續(xù)健康且高速的增長,而不是人云亦云的去瘋搶目標,來擾亂行業(yè)。”Jerry表示。
“收購從來不是做數(shù)字游戲,Thrasio也會在回歸生意本身、緊跟平臺策略的情況下,夯實自己的實力,不被不成熟的競爭對手帶歪,只管做自己認為對的事情�！盇lan稱。
