東京銀座，世界三大繁華中心之一。
這里大牌云集，也是日本人眼中最高級的場所。每天穿梭于此的行人，面對全球尖貨也極為挑剔，卻對一家中國品牌贊不絕口。
▲日本東京銀座街頭
中國企業(yè)走出去的樣板
曾經(jīng)，缺少像索尼、三星這樣廣受全球贊譽的世界級品牌，一直是中國家電產(chǎn)業(yè)的遺憾。如今，海爾智家在全球孵化出的七大品牌矩陣，不僅讓世人看到中國品牌的實力，更讓業(yè)界認識到了中國模式的領先性。
2021年上半年，受疫情拖累，整個家電行業(yè)持續(xù)低迷，但有一個企業(yè)表現(xiàn)卻格外搶眼，那就是海爾智家。
8月30日，海爾智家發(fā)布了2021半年報。
財報顯示，報告期內(nèi)海爾智家實現(xiàn)收入1116.19億元，較2020年同期增長16.6%，較2019年同期增長11.6%；剔除卡奧斯業(yè)務出表影響，海爾智家2021年上半年收入較2020年同期增長27.2%，較2019年同期增長22.7%；實現(xiàn)歸母凈利潤68.52億元，較2020年同期增長146.4%，較2019年同期增長35.5%；凈利潤率提升至6.14%，且利潤增幅遠超同期營收增幅。
海爾智家海外市場表現(xiàn)同樣振奮人心。
財報顯示，2021年上半年，海爾智家海外市場實現(xiàn)銷售收入569.16億元，同比增長23.4%；實現(xiàn)經(jīng)營利潤32.20億元，同比增長113.4%；經(jīng)營利潤率上升至5.7%，同比提升2.4個百分點，大幅領先行業(yè)代工水平。
與此同時，海爾智家在主要海外市場均實現(xiàn)快速增長。其中，美洲市場同比增長20%，歐洲市場同比增長35%，南亞市場同比增長45%，東南亞市場同比增長24%，澳洲市場同比增長39%。
業(yè)界分析認為，遠超預期的業(yè)績，標志著海爾智家已進入人單合一轉(zhuǎn)型上升期。
而在這背后，海爾智家也在不斷踐行人單合一的全球故事。2005年，人單合一模式的出現(xiàn)，顛覆了過去傳統(tǒng)的科層制，使得員工不再從屬于崗位，而成為直面市場的創(chuàng)業(yè)者，每個人都是自己的CEO�！叭藛魏弦弧蹦Ｊ降谋举|(zhì)，就是實現(xiàn)人的價值最大化。
面對不同的國家、地區(qū)的差異化用戶需求，海爾智家以本土化的產(chǎn)品創(chuàng)新、迭代進一步推動海外市場業(yè)績，也成為中國制造在海外的一張名片。
人單合一讓員工成為自己的CEO
品牌本土化，是許多跨國公司面臨的全球性難題。
海爾智家卻能迅速洞察當?shù)厝说纳盍晳T，通過一系列本土化、差異化的產(chǎn)品，破解了這一難題。這其中的秘密，究竟何在？
在海爾智家看來，解決一切問題的核心在于人。
▲在東京銀座海爾智家讓當?shù)厝速澆唤^口
2011年，海爾智家收購了日本三洋的白電業(yè)務。當時，三洋一位老員工稗田雅則，聽說自己要去海爾智家，感到很驚慌，“腦子里一片空白，不知所措”。
稗田雅則的心態(tài)，代表了很多日本人。作為昔日世界級的家電巨頭，被一個中國品牌收購，許多人心理是不平衡的。但稗田雅則很快就發(fā)現(xiàn)，這個中國品牌不一樣。
和日本大多數(shù)企業(yè)一樣，三洋在公司內(nèi)部實行的是一套以年功序列、終身雇傭為代表的制度。
這一制度雖然強調(diào)了紀律，讓日本人以精益制造征服世界，卻在某種程度上制約了員工的主觀能動性。
管理大師彼得·德魯克曾說過：“企業(yè)的唯一目的是創(chuàng)造客戶�！�
誰來為企業(yè)創(chuàng)造客戶呢？自然是一線員工。對此，海爾智家打破傳統(tǒng)層級制度，用人單合一模式來改造三洋的白電業(yè)務。新的管理模式下，員工之間不再是簡單的上下級關系，而變成只對客戶負責，并且共享產(chǎn)品利潤的創(chuàng)業(yè)者，也就是創(chuàng)客。
員工的主觀能動性被成功激活，所有人都搶著挖掘客戶需求。
同樣被海爾智家“激活”的，還有美國通用電氣的家電業(yè)務（GEA）。
五年前，GEA剛加入海爾智家時，業(yè)務增長緩慢，決策遲緩。
在人單合一模式的改造下，GEA發(fā)生了很大的變化，從過去以公司為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行�，用戶成為真正且唯一的老板�?/P>
▲海爾智家旗下GEA被評為全球最佳職場
員工也不再是為老板打工，而是為用戶、為自己打工。這種管理模式的轉(zhuǎn)變，效果立竿見影，用GEA首席執(zhí)行官凱文·諾蘭的話來講：過去，大家都是避險心態(tài)，現(xiàn)在大家都愿意主動承擔風險，每個人都有一顆如狼似虎的進取心。
過去幾年，這支虎狼之師在內(nèi)部孵化了大量小微創(chuàng)業(yè)者，并打造出Opal冰塊機等一系列爆品，使得GEA成為美國增長最快的電器公司。
人單合一不但在海爾智家內(nèi)部被推行，還得到了外部的廣泛認可。
截至目前，全球已有8大人單合一研究中心，全球74個國家和地區(qū)的148306家企業(yè)注冊成為人單合一聯(lián)盟學員。
以人為本就不怕啃硬骨頭
過去百年，現(xiàn)代管理學一直由西方書寫。而海爾智家在全球化過程中，不但將產(chǎn)品賣到全球各地，還通過人單合一向西方輸出了中國管理文化。
回首往昔，海爾智家的全球化一路走來并不平坦。1999年，當海爾智家決定在美國投資建廠時，國內(nèi)曾一片質(zhì)疑聲。在美國建廠，僅人工成本一項，美國就比中國高8-10倍，這怎么看都是個賠本生意。在進軍德國市場時，當?shù)叵M者對海爾智家這個中國品牌更是完全不信任。
然而，比建廠和開拓市場更難的，是文化融合。十幾年前，海爾日本CEO杜鏡國剛接手三洋時，甚至連發(fā)獎金都推行不下去，因為日本人認為，這會拉開大家的收入差距。
對此，杜鏡國事無巨細地關心他們的需求，找他們談心喝酒，解釋海爾智家的政策。
在這種日復一日的努力中，海爾智家的全球化逐漸開枝散葉。截至目前，海爾智家在全球擁有10大研發(fā)基地、28個工業(yè)園、122家工廠，更拿下GEA、AQUA、斐雪派克等國際知名品牌。
超前的布局迎來碩果，今天海爾智家以強勁的業(yè)績，向外界證明：海外創(chuàng)牌這條難走的路，值得。
隨著中國品牌的不斷崛起，海外創(chuàng)牌正成為一股新的潮流。當年鮮有人走的路，如今人潮洶涌。
作為人單合一模式踐行者，海爾智家之前和現(xiàn)在走過的路，或也將是其他中國企業(yè)所繞不開的。這種模式也使得海爾智家在物聯(lián)網(wǎng)時代，能夠迅速擁抱變化，在世界家電第一品牌之上，先人一步構建物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。
