作者 | 任正非
來(lái)源 | 藍(lán)血研究（lanxueyanjiu)
數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為全社會(huì)共同面對(duì)的時(shí)代性課題，眾多企業(yè)都希望憑借技術(shù)和人才網(wǎng)絡(luò)，利用認(rèn)知、AI、云計(jì)算等進(jìn)行數(shù)字化重塑，構(gòu)建具有前瞻性業(yè)務(wù)模式，推動(dòng)企業(yè)站到業(yè)界前沿，但大家對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性缺乏心理準(zhǔn)備和思想認(rèn)知。
我們今天分享的是華為早期導(dǎo)入IBM IT方法的初始過(guò)程中，任正非對(duì)建設(shè)IT系統(tǒng)的看法和思路。
以IT推動(dòng)管理進(jìn)步
——任正非關(guān)于公司IT建設(shè)的講話(huà)
1998年9月
IBM是一個(gè)具有著八十年悠久歷史的公司，也是一個(gè)具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的公司，而華為還處于學(xué)生娃、課本式的幼稚的管理階段。我們從小公司發(fā)展到今天的較大公司，一直是摸著石頭過(guò)河，但我不希望我們掉到河里去了，也不希望我們摸錯(cuò)了方向，所以必須避免管理幼稚病。與華為的過(guò)去相比，我們的進(jìn)步是很大的，但如果我們沾沾自喜滿(mǎn)足于今天的進(jìn)步上，就不會(huì)有明天的輝煌�，F(xiàn)在IBM站在一個(gè)相當(dāng)?shù)母叨�，它的坐�?biāo)是世界級(jí)的，IBM指出我們的問(wèn)題，我們要理解。我們要不斷地自我批判，不論進(jìn)步多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定之否定中發(fā)展的。
我不相信我們自己能搞出IT，因?yàn)槲覀冋镜母叨冗�不夠，而且IT的根本問(wèn)題不在于程序而在于思想。過(guò)去我們太注重技術(shù)和銷(xiāo)售，所以我們搞IT的人也都埋頭看程序去了。我提出要買(mǎi)一個(gè)現(xiàn)代化，而不是靠編程序編出一個(gè)現(xiàn)代化來(lái)。至于重提IT的引進(jìn)，我們可以從IBM得到支持的。我不是要否定這么多年來(lái)我們?cè)贛RPⅡ等工作上做出的努力，雖然我們辛苦、努力地實(shí)明了MRPII的切換，然而經(jīng)過(guò)這么長(zhǎng)時(shí)間的磨合后，我們發(fā)現(xiàn)我們最初的定位較低，所以有必要引進(jìn)先進(jìn)的IT。
我堅(jiān)決反對(duì)搞中國(guó)版的管理、華為特色的管理，我們不是追求名，而是追求實(shí)際使用。所謂的管理創(chuàng)新，現(xiàn)階段就是指我們要去消化西方成熟的管理。IBM站得高，指出了我們存在的許多問(wèn)題，我們要表示感謝，但也千萬(wàn)不能因此妄自菲薄。
我最痛恨“聰明人”，認(rèn)為自已多讀了兩本書(shū)就了不起，出于投機(jī)或急于求成的心理，寫(xiě)大篇幅的文章和建議，這是不做實(shí)的表現(xiàn)。我只看那些本職工作做得好的人寫(xiě)的建議，因?yàn)楣咎岢氖恰靶「倪M(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”。什么是小改進(jìn)？舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，就是我的MRPⅡ真正做好了，符合國(guó)際軌道真止運(yùn)行了，這就是小改進(jìn)。華為公司不能“虛火燒身”，我們?cè)诖笠?guī)模搞企業(yè)文化的時(shí)候有過(guò)“虛火燒身”，但現(xiàn)在做實(shí)才是華為文化的真正內(nèi)涵。管理系統(tǒng)要敢于推倒自己，要掃蕩幼稚病，尤其在IS09000這個(gè)體系，要讓他們到基層去，沒(méi)有當(dāng)過(guò)工人的員工肯定不能當(dāng)千部，要讓每個(gè)下去的人明白，下去是為了明天。我們?cè)陉P(guān)鍵流程的改革中，有些人不了解業(yè)務(wù)流程卻去開(kāi)“流程處方”，流程七窗八孔地出問(wèn)題，這也反映了幼稚病。編碼標(biāo)準(zhǔn)化工作上也有同樣的問(wèn)題，聽(tīng)過(guò)編碼工作匯報(bào)后，我實(shí)在擔(dān)心：在這祥的編碼系統(tǒng)上如何實(shí)施我們的IT。其實(shí)華為各級(jí)管理部門(mén)都存在幼稚病，各級(jí)機(jī)構(gòu)沒(méi)有建立體系，不能正確認(rèn)識(shí)管理體系存在的問(wèn)題，不先反管理幼稚，改革的失敗機(jī)會(huì)將多于成功。搞體系建設(shè)，先要站在自我批判的角度，不能固步自封，否則我們不能成功地引進(jìn)和實(shí)施IT。
要學(xué)會(huì)明白IBM是怎樣做的，學(xué)習(xí)人家先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，要多聽(tīng)取顧問(wèn)的意見(jiàn)。首先高中級(jí)干部要接受培訓(xùn)搞明白，在不懂之前不要誤導(dǎo)顧問(wèn)，否則就會(huì)作繭自縛。而我們現(xiàn)在只明白IT這個(gè)名詞概念，還不明白IT的真正內(nèi)涵，在沒(méi)有理解內(nèi)涵前，千萬(wàn)不要有改進(jìn)別人的思想。
在華為當(dāng)前最重要的是管理，而管理的重要工具又是IT。華為的潛力也在于管理，管理提高了，管理思想和方法都進(jìn)步了，華為的能力就增加了。我們立足與IBM合作，且最好就一家合作到底，一個(gè)模塊一個(gè)模塊地實(shí)現(xiàn)，要有勇氣去削足適履。所請(qǐng)“削足適履”，不是壞事，而是與國(guó)際接軌。我們引進(jìn)了一雙美國(guó)新鞋，剛穿總會(huì)夾腳。我們一時(shí)又不知如何使它變成中國(guó)布鞋。如果我們把美國(guó)鞋開(kāi)幾個(gè)洞，那么這樣的管理體系我們也不敢用。因此，在一段間我們必須削足適履。例如我們引進(jìn)IBM的文檔管理，肯定比我們的完善，我們將通過(guò)培訓(xùn)、考試上崗，考不合格的，即使他認(rèn)為自己比IBM厲害，也得下崗。等到華為超過(guò)IBM后，才能讓比IBM“厲害的人”上崗。什么時(shí)候呢，反正我看不見(jiàn)了。華為今天要建立清晰的管理結(jié)構(gòu)，這個(gè)清晰的管理結(jié)構(gòu)可以來(lái)自IBM公司，但我們不是簡(jiǎn)單地照搬，而是學(xué)習(xí)它的結(jié)構(gòu)框架（樹(shù)干），在其上如何建立我們的“樹(shù)葉”是我們下一步的工作。管理是一場(chǎng)革命，革命是要付出代價(jià)的，要從自我批判開(kāi)始，然后才能去吸收別人的優(yōu)點(diǎn)。如果我們成功了，我們也為國(guó)家做了貢獻(xiàn)，為中國(guó)建立了最早的現(xiàn)代化管理。
華為員工的幼稚問(wèn)題還比較嚴(yán)重，我們的形而上學(xué)也很?chē)?yán)重，我們要掀起一場(chǎng)反對(duì)管理幼稚病的運(yùn)動(dòng)。公可的考核只有三個(gè)指標(biāo)：產(chǎn)品覆蓋率、市場(chǎng)占有率、公可發(fā)展增長(zhǎng)率。
目前我們把公司的IT分成兩塊，一塊是IT的規(guī)劃組 (IT S&P)，瞄準(zhǔn)世界級(jí)水平，為公司引進(jìn)一個(gè)符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的IT；另一塊是目前的管理工程部，負(fù)責(zé)維護(hù)和優(yōu)化公可的現(xiàn)行系統(tǒng)運(yùn)行，保證公司未來(lái)2-3年內(nèi)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)作。兩塊并行工作，當(dāng)新的IT一塊塊成熟時(shí)，再將老的并軌切換到新IT上去。下一步公司將成立一個(gè)企管部，要盡快拿出方案來(lái)，IT規(guī)劃組和管理工程部均屬于其下，但各干各的，統(tǒng)一歸口管理。在IT建設(shè)上，硬件設(shè)施上最好一步到位，要選擇擴(kuò)容和增改較為容易的產(chǎn)品。軟件系統(tǒng)要一塊一塊地上，開(kāi)始時(shí)可以上兩三塊，多了也消化不了。所有干部要先培訓(xùn)后上崗，不行的要下崗。
